决策篇：抓住一切可能机会 无利可图的事先丢开
众所周知，微软的软件每次出来都有很多“臭虫”，难道微软不能做出完美的产品，再推出来吗？微软雄厚的人力资源当然可以做到这一点，但是微软却从来都不这么做。因为这样会使它丧失很长一段时间的盈利时机。而且不完美的版本在升级的过程中，微软还能再赚一笔。
这就是微软的盈利理念，作为市场决策者，要知道市场机会之门可能只打开半年，不抓住，就永远失去机会。在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，尤其是最具有现代产品性质的电脑软件更是一种时间性极强的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。错过了推出的时机可能遭到竞争对手的永久性*。为什么不早点推出来*别人呢？或利用不完善的产品来完成原始积累呢？而且可以通过用户来帮助企业进行免费测试，何乐而不为呢？
对于微软的发展，盖茨一直是以这样的经营理念去运作的，有盈利空间的要立刻上马，无利可图的就暂时丢在一边。在每一年在公司的*上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。”这样的决策也就意味着有许多无利可图的事情将被暂时或是永久地搁置起来。
“如果你想同时坐两把椅子，就会掉到两把椅子之间的地上。我之所以取得了成功，是因为我一生只选定了一把椅子。”盖茨这样解释道。他也一直喜欢不断地放弃不再是盈利重点的产品。有时，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。
譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
随着WINDOWS98、WINDOWSNT、WINDOWS2000免费技术支持年限的相继到来，盖茨也先后放弃了这些曾经为微软立下过汗马功劳的主力产品。如今，微软公司已经放弃了开发Windows2000SP5的计划，它将在2005年中期发布Windows2000UpdateRollup，并将之作为Windows2000操作系统的最后一款升级包。
当然，盖茨在遭遇市场难题时，也会毫不犹豫地放弃相关的开发工作，不管之前曾经有多大的开销。2003年，微软告知包括三星和LG在内的部分智能显示器开发厂商，将放弃为智能显示器开发版操作系统。
智能显示器是微软为了使用户能够在室内自由办公而提出新理念，采用的是微软WindowsCE处理器和无线连接技术。在最初发布时，它的前景还是比较乐观。但是由于智能显示器小尺寸产品的显示面积比大多数平板PC小，但不比平板PC便宜，大尺寸产品又太笨重，不便于在室内随手移动。微软认为其市场前景堪忧，因此果断决定撤销该项目。
2004年，微软又先后撤销了两个项目的开发，一个是可以把内容管理、电子商务和“EAI”多种功能集成到一个平台上的“Discovery”软件包。另一个则是未来苹果Macintosh版本的IE浏览器。这两个项目撤销的原因也很简单，前者是因为公司在对用户的需求调查时发现，用户对于从该公司购买一个集成了多种功能的软件包并不感兴趣。后者则是因为随着苹果的Safari浏览器的出现，微软认为用户使用苹果的浏览器可以得到更好的服务。微软没有必要介入与其竞争的Macintosh操作系统。
在这个高速发展的时代中，只有把握住了市场的需求，并将你的技术革新变得方便实用，你就会牢牢地占据市场，你也会以此为动力，不断发展。盖茨在众多无利可图的项目上的放弃之举，意味着他可以集中更优势的兵力在公司主打产品上进行更完善、更迅速的研究。他在软件的开发上所表现出来的这种战略的眼光与胆识，已经成为微软良性发展的要素之一。
决策篇：抓住一切可能机会 逆向思维，独辟捷径
敢打敢拼，懂得取舍是一直盖茨在经营过程中的优势，但是作为电脑天才的盖茨常常还别出心裁，逆向思维，独辟捷径，运用别人不敢想或者是想不到的机会来赚取财富。盖茨最初与IBM合作的故事就十分有代表性。
当时盖茨和他的微软公司不像今天这样庞大和赫赫有名，他们最初开发的软件都是小型厂商的，当IBM突然找上门来时。盖茨满口应承，声称马上可以开发出IBM想要的操作系统。当然，这似乎也是微软公司的传统。微软最初在为阿尔塔计算机开发BASIC程序时，他们同样是先承诺对方可以在8个周的时间内完成开发工作，虽然他们当时连机器都没有见过。
当然，世界首富的思路确实是不同于常人的。在与IBM签订协议后，盖茨没有挑灯夜战，自己去编写程序，来开发这样的系统——在规定的时限内那是不可能完成的任务。相反的，他开始寻找一家已经完成了开发电脑操作系统这项复杂工作的公司，并最终以５万美元的价格买下了这套操作系统。
这套系统经过盖茨六个周的改装后成了大名鼎鼎的ＭＳ－ＤＯＳ操作系统。在ＭＳ－ＤＯＳ操作系统的基础上，微软后来才又开发出了Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统，而今天，微软的操作系统已经占据了全世界９０％的个人电脑市场。
不难看出，当时市场上已经有了相应的产品，市场也出现了巨大的需要。盖茨之所以能够另辟蹊径，创造出原本并不属于他的机会，实际上是利用了市场中存在的信息的不对称和不均衡，通过扮演中间人的角色，联结起双方的市场，从而实现自己的“无中生有”。但是盖茨远比一般的“倒爷”高明之处，在于他没有仅仅赚个差价，而是把生蛋的母鸡也抱回了自己的家。
通过盖茨的故事我们发现，创造机会的前提，首先依然是要先寻找到机会（需要），而无论是寻找机会，把握机会，还是创造机会，最重要的永远都是社会和他人的需要。所谓创造机会，实际上就是通过创造性的工作来满足社会或个人的需要。
而反观盖茨进攻中国市场的战略，其逆向思维带来的市场空间更为巨大。为了培育中国市场，微软最初的策略据说是先放任自流，在早先甚至有鼓励盗版的嫌疑之说。等到市场占有到绝对垄断地位后再予以打击，微软中国的销售业绩一向不好，依靠打击盗版取得的销售成绩占到了其在中国收入的80％。
不管是面对最重要的企业客户还是最关键的合作伙伴(PC厂商)，微软都是以律师函开道作为基本销售模式。微软往往拿着当地的知名企业开刀，因为微软的操作系统和应用软件已经是国人使用习惯的软件，微软往往出手就获利丰厚，赔偿外加购买正版软件的费用都是相当可观。
在WINDOWSXP推出激活系统后，众多盗版用户在系统升级后开始面对蓝屏、系统崩溃或者三十天的期限。这一怪招也让中国的盗版用户叫苦不迭，因为微软的WINDOWS系统历来以安全性差而著称，平时的补丁不断，最多时一天十个，如果微软在这些补丁中都加上SP2的防盗版代码的话，会令盗版用户防不胜防。出于无奈，用户必须付出昂贵的代价来购买正版软件，否则等待他们的将是一场没有终结的噩梦。
当然，面对微软显得霸道十足蛮横无理的指责，盖茨再多次访华后也逐渐改变了做法，态度有所缓和。目前其打击盗版的方式，已经改为向国家及地方的版权局进行申诉，要求企业停止使用盗版Windows产品，并不失时机地通过版权局向盗版用户表示，如果需要也可以在价格上给予相应的优惠，优惠幅度甚至可以达到30%－50%。这种措施也是另辟蹊径之举，是商业上极其高明的借鸡生蛋战略。这种策略可以缓解中国用户对其的不满情绪，但同样能够达到打击盗版的作用。
这些手段辅以微软在其他国家实施的反盗版策略，双管齐下，让中国市场的用户不得不弃暗投明。微软先后联合中国的政府部门多次清查盗版市场，并查封数条盗版软件生产线，把反盗版的矛头直指盗版源头。利用WTO保护知识产权的策略应用于防盗版上，对中国政府施压，借助政府相关部门的力量清查盗版。
通过整肃市场秩序，微软试图为产品的销售扫除了拦路虎。当然，这些逆向思维所产生出来的妙计只能作为权宜之计，因为微软高昂的价格因素被去除之前，反盗版的力量对中国市场营销的影响可能不是太大。
决策篇：抓住一切可能机会 时间竞争秘诀
盖茨虽然在中国的市场上苦苦等待了十年，但是在别的机会上他丝毫不放过一分一秒。因为他知道，现代企业的发展随着时代和社会的进步已经深深地打上了时间的烙印，对时间的有效利用渐渐成为衡量一个企业健康与否的重要尺度。企业过去赢得竞争优势的方式，如成本、质量、技术诀窍等等，已难以让企业如愿，起而代之的是一种不断变化的赢得和维持竞争优势的全新方式——充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场做出快速反应，即时间战略。
盖茨认为速度是企业成功的关键。的确如今，企业竞争的重点不是看谁的技术发展更优良，而是看谁能最先达到最终顾客，顺利地实现由商品资本向货币资本的转化。所以，未来的竞争是时间的竞争，是最先到达顾客的速度竞争。实践证明，在激烈的市场竞争中，任何一个企业，要想生存和获胜，取得较大的市场占有率，必须具备时间竞争能力，否则就无法在市场中站稳脚跟。谁能迅速适应市场环境的变化，率先推出用户需要的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。
“我们参与的每一个市场领域都存在着竞争。我们在浏览器领域的份额也达到了90%，不过这并不妨碍Firefox的出现。尽管舆论对其创意赞誉有佳，而我们的原则仍然是让我们的浏览器在与Firefox的竞争中脱颖而出——无论是在性能还是安全方面。”盖茨表示，竞争是件好事，竞争是无所不在的，微软将与Firefox争夺最佳浏览器地位，他表示微软的创新步伐正在加快，将产品做到最好，这是微软的承诺。
盖茨说，时间管理不仅是独乐，也是众乐的一场赛事，和时间赛跑，人人都有可能是胜利者。只有不参加的人，才是失败者。在这个竞争过程中，微软已经形成了一整套的时间竞争策略。当市场机会出现时，微软可以在科学的市场调查和准确的市场预测基础上迅速做出决策。同时，微软可以借助微软研究院以及众多软件开发人员的力量根据决策需要快速开发予以支持，缩短开发时间，以降低开发风险和资金占用成本。微软实施的模块化、程序化、标准化的产品开发，建立起一套普遍适用的开发体系完全可以做到这一点。
而微软的团队协作能力和整合营销能力可以根据市场变化，整合所有销售手段，发动全方位、快节奏、高强度的促销攻势。如及时回答顾客问题和要求，尽快处理订单，密切与开发、生产等工作之间的衔接和配合等等。当然，微软创新的速度也是获得和保持竞争优势的一大要素。微软一直持续保持市场、产品、技术等方面的渐进式创新，促使产品不断改进，形成不竭的市场需求，最终导致产品完全更新换代，形成一种不断的新陈代谢机制，使竞争对手很少有机会能对其市场领先者地位构成威胁。
另外，盖茨还惯常使用先声夺人、先发制人的手段来赢得时间竞争上的优势。1990年，当微软和IBM联合推出OS/2后不久，盖茨得知3C公司准备开发一种叫做“管理者”的网络软件，马上找上门去表示要合作，但是盖茨投下巨资只是为了牵制对方，免得让对方的产品抢了微软即将推出的WINDOWS产品的市场。3C公司为此大伤元气，好久都喘不过气来。
而当盖茨了解到座落在硅谷的GO公司开发出一种手写输入电脑的软件后，不到一周，盖茨就在公司本部召开新闻发布会，公开宣布微软已经开发出能确认手写字体的软件――字处理视窗，很快就要投放市场。几周后，微软又告诉媒体，说正在和20多家电脑制造商讨论开发硬件配套设备，以便能和软件匹配使用。
其实微软当时除了成立一个字处理视窗设计组外，连基本的构思框架都没有，他发布新闻，只是为了抢个先手，为微软圈定一块地盘。盖茨的这种时间竞争策略在市场上频频使用，使得一些实力相对较差的公司无所适从，因为每当他们开发一项新的产品时，微软就会跳出来说自己在相关领域的软件已经成熟，使得用户对这些小厂商的软件放弃信心，转而期待微软的产品。
在盖茨看来，商业利益无疑要高于私人情感，因此他为了微软能赢，几乎动用了全部的商业计谋，施展了百般的手腕，甚至不惜使用一些卑鄙下流的手段。所有试图和微软竞争的企业几乎毫无例外地遭遇了微软的拳头。而盖茨和微软则在这种看起来有失道德的竞争策略中继续壮大。
决策篇：抓住一切可能机会 提高会议的效率
盖茨在时间战略上的重视也导致了微软人惜时如金。微软人也认为开会最容易浪费时间。正当许多企业“天天有小会，两天一大会”时，微软却“若非必要，决不开会”。这并不表示微软不重视会议，相反这个现象表明了微软是最重视会议的，他们重视会议的会前充分准备、质量和关键时刻的作用。
他们认为有些会议是必须的，它可以产生良好的动力，诀窍在于良好的控制并保持一种轻松活泼的气氛。微软人认为既然要开会就要好好的利用开会的时间，讨论解决有针对性的议题，并产生决策，议而不决的会议在微软是不受欢迎的。“不需要再开一次会”是微软高效率工作管理的一个境界，是微软重视会议的高层次反映。
与其它官僚式企业相比，微软在会议方面的惯例就是尽量减少会议，如果需要开会，会议必定很紧凑且有结论。微软鼓励用e-mail沟通以取代会议，通常非正式的会议，譬如3、4个人在走廊碰头交换意见，就能快速地解决问题。
当然，如果会议重要，特别是和盖茨开会的时候，微软的员工必须准备充分，因为他一定要了解每个细节，如果你对细节不了解，他会要求你把了解细节的人带来一起开会。盖兹甚至要求所有的高层管理人员要眼睛睁大，了解工作的全盘进行状况，而不是大而化之或打马虎眼。
在微软，高层人员永远想要知道事情究竟进行得如何，他们有不同的方式能够了解各个方案进行的状况，而且可以影响决策的方向。虽然盖茨已是一个非常知名企业的老板，他的员工仍然无需透过任何管道可和他沟通，他们所要做的就是发e-mail给他。此外，每个方案的负责人都会定期把进度状况e-mail给盖茨，并且把备份传给其它相关人员。
微软提倡的“释放信息”的管理方式也是减少会议成本的一种方式。它的目的就是互通有无、信息共享、相互协作，它的最高境界就是一切为了公司的成功和发展。微软已经将“释放信息”的工作方式发挥到极致：不论你是哪个部门或哪个项目小组，不论你是上级还是下级，都尽可能的将自己的目前工作状况、项目思路、计划实施、遇到问题等信息公布出来。
在“释放信息”这种形式的背后，微软创造的是一种相互信任、相互协助、高效率的工作氛围，培养了员工们“个人成功服从公司成功”“任何人的工作都是为了公司发展”的企业理念。
除此之外，微软能够透过许多方式提高员工的士气，譬如，微软的会议都是以非常轻松和幽默的方式来进行，让与会的人欢乐其中，因而能够畅所欲言，微软也经常公开表扬绩效卓越的员工，并给予他们更多股票做为奖赏。在很多微软内部会议或是上述合作伙伴会议上，鲍尔默都会手舞足蹈，三呼诸如“打垮他们”一类的口号，激情十足。这种激情秀甚至已经成为微软公司的一种文化，微软各个层次的官员都会在各种场合来一番激情秀，试图用这种方式推广微软的产品。
因此，在微软绝对不会出现象别的大公司那样，高层管理人员对低层人员所做的工作一无所知的情况。微软的高层管理人员可以通过若干种途径得知手下的人最近在作什么，进展如何，绝对不会出现底下的人发现一个大问，而高层管理人员还一无所知的情况。高效的会议管理让微软人不必在无休止的文山会海中浪费时间，而可以更集中精力进行产品研发和市场开拓。
决策篇：决策要围着市场转 不要在纸上谈市场
随着微软公司的各种媒体产品及其服务的不断增强，以及公司拥有的财力及技术幅度的膨胀，微软公司全面转向新媒体发展。没过多久，微软已经由一个单纯的电脑公司成功地变成一个新型的大传媒帝国企业。他的影响力已在经营媒体王国数十年来的梅锋之上。从软件大王到传媒第一大亨，盖茨只花了不足一年的时间。
围绕着市场盖茨发现了一个掘金的新大陆，在这个大陆上，不但竞争者稀缺，而且可以充分发挥微软的核心优势，微软正在这个市场上继续他的标准之旅，他正试图用微软的软件搭建一个新的多媒体硬件产品的平台。其意义并不亚于DOS、WINDOWS等操作系统的出现。
新闻记者史卓斯与微软公司接触三个月后写道：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工要思考的牌子，但是思考彻彻底底地渗入了微软的血脉。”
身处竞争大潮中的盖茨十分清楚，纸上谈兵对微软的发展没有丝毫的裨益。在微软的发展过程中，起决定作用的还是一个又一个经过市场检验的决策。当然，他更清楚，随着各国“信息高速公路”的推进，这场全球性的革命已经正式开始。在这个崭新的信息时代，会有许多实力竞争者：索尼、松下、菲利普、富士通……众多的极具竞争实力的对手们虎视眈眈，稍有不慎，等待微软的就是失败的下场。
因此盖茨在决策的过程中变得谨小慎微。盖茨一贯的稳健经营作风，让他在这个竞争的时代少了一份冲动，多了一份理智。虽然他已经瞄准了跨进娱乐事业的美好前景，但是在没有完全的把握之前，他一直没有行动。静若处子，动如脱兔无疑是他的最好的写照。
当盖茨确认进军新媒体市场比单纯发展软件业务更有利可图，他马上开始了气势恢弘的世纪淘金大行动，其动作之大，令所有的对手为之瞠目。1996年，微软公司正式宣布以*亿美元的价格收购ibTV公司。借助WebTV公司原有的渠道，微软公司可将软件以及微软公司制作的信息内容，一下子打入大众家庭，并且抢在电器商与电视台之前，部署大媒体时代的全方位策略。
这还只是一个序幕。现在，盖茨已经准备好向全世界的客厅发起自己的最新攻势。
在美国洛杉矶举行的发布会上，微软给WindowsXP媒体中心2005的定位是最好的家庭用户操作系统。如果你看一下消费者对音乐、照片、电视等数字娱乐内容的巨大兴趣和需求就会发现，这正是他们想要的Windows。
微软宣布，迄今为止该产品已经售出超过100万份拷贝，并预计到2007年时销量将达到1900万份。在全力以赴的运作中，微软乐观地认为，未来几年内，将有1/3的消费类PC采用媒体中心。
大刀阔斧的营销活动一向是微软配合盖茨决策的表现。金钱对于微软来说并不重要，在任何一个新产品的推广活动中，微软都可能耗费数千万美元之巨，而投入研发的过程则往往是花费数亿美元的资金。
面对如此大的阵势，在所有与微软竞争的对手中，能让自己的决策走下纸面变得寥寥无几，能坚持让自己的决策执行到底的，更是少之又少。
对于盖茨而言，更为幸运的是，所有的媒体科技都离不开电脑，而电脑软件正是微软公司的强项所在。所有新的产品开发，都将在微软公司的专属领地当中角逐，因此，微软公司无疑已经抢占了一个居高临下的战略要点。但是，盖茨仍旧保持清醒的头脑，维持着他一贯稳健的经营作风，谋而后动，志在必得。
盖茨也正在利用这心理上悠闲等待着对手出招。因为在微软抢先圈定的新产品研发区域内，已经无人与其争锋。对于那些微软还没来得及顾及的战场，对手的一举一动无疑是给了微软考察市场大小的机会。GOOGLE的搜索引擎、索尼的游戏设备、苹果的音频设备在这些微软尚未涉足的领域出现并得到市场认可后，微软马上迎头赶上，与对手进行贴身的肉搏。
由于微软公司占全球个人电脑操作系统八成以上的市场，这场信息革命令微软公司的规模更加扩大，其领导地位也更加坚固。微软正在试图在新媒体领域搭建一个系统的平台，让所有的设备都统一在这个平台里运行。这个设想一如当年的windows操作系统的提出。
在一些市场上，微软可能的确走晚了一步，技术积累也远远落后于Google和Yahoo等先行者。但是，微软不是那种仅仅在纸上谈兵的企业，从目前搜索技术的现状来看，微软并没有完全失去再次冲锋的机会。新的冲锋正在蓄势待发。
盖茨认为，电脑软件业未来仍有很大的发展空间，微软公司的事业尚有极多机会。他目前正不断吸收信息资源，电影、生活信息、百科全书、艺术精品无所不包，这些东西一旦经过数字处理之后，便会成为新媒体王国的重要资源，也就成为了微软搏击沙场的利器。
而这还只是前线的战事。在微软的研究院里，那个微软希望用以改写PC时代的东西就安静地躺在一位研究人员办公桌上的乱纸堆里。它叫TabletPC，翻译过来叫“平板电脑”。2000年11月，盖茨曾经发布过一个令PC业界心惊肉跳的预言，他说，TabletPC将取代笔记本电脑，并将为PC带来一场新的革命。
这个A4大小、外形类似手写板的电脑上有着神奇的功能，没有键盘，用一只数码笔，就可以实现连笔中英文输入、图像识别、将手写信息导入Word并作为电子邮件等功能。而这还不是盖茨追求的最终目标。
研究员们正在研制比手中的数码笔更加“聪明”的笔，它像一只普通笔一样可以在纸、桌面等任何介质上进行文字、数据、图形等的记录，然后通过无线网络将一模一样的记录内容传回电脑。如何让人与计算机之间的交流更简单便捷是研究人员研究的重点。
这个神奇的想法与微软亚洲研究院院长张亚勤推崇的盖茨定律不谋而合：科学与幻想之间，也许只有一步之遥。
盖茨说：“这些人绝顶聪明、与公司一起成长。他们组成了一个的团队，而领导那群具有‘螺旋桨头脑’的聪明人组成了‘研究院’”。
在微软研究院中，这样神奇的东西比比皆是。5-10年后人类社会的新的计算机和家庭电器的标准可能就会从这里诞生。微软也在利用这些辛勤的科学家们为自己的领地构建一道又一道足够牢固的马其诺防线。
似乎空洞缥缈的微软决策在这里正在并将继续影响着人类的生活。这里做的不是产品、应用的研究，而是基础研究，而这种研究虽然现在不可能实现，但将来注定会成为主流。
决策篇：决策要围着市场转 市场不是等来的而是找来的
盖茨对于市场重视迫不及待地进行出击。这一方面是因为盖茨天才的经商天分使然，另一方面，微软的研究实力也在推动着企业向实用化发展。
平滑而高效的科技转移是美国获得科技优势的重要原因之一，也是微软的特色之一。微软在长期的软件开发过程中为市场和科研搭起了一座桥梁。虽然科学研究和产品开发工作间存在着巨大的差异。研究工作鼓励冒险不惧怕失败，鼓励研究者拥有长远的目标和规划，做长期投资；而产品开发工作则更多地考虑眼前的利益，其目的只有一个，就是满足客户的需求。但是，微软还是能在一个企业里将这二者进行完美的统一。
通用电器公司的董事长曾经说过，我们只有一个使命，即理解我们的顾客，并以比其他公司更快的速度满足顾客的需要。这其实也是所有科技企业在从事产品开发时都始终遵循的一个基本原则。因此，研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显，如果我们希望更好地促进研究成果向实际产品的转移，就必须在保持它们各自特色的基础上，为它们的协作创造良好的环境和条件。
例如，当一个企业既拥有研究部门，又拥有生产部门时，这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限，同时，它们也必须紧密合作，协同配合。微软公司在这方面做得非常成功。微软既拥有微软研究院这样专门的研究部门，也拥有相当多的产品开发部门。为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。
盖茨最近在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。
同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。例如，亚洲研究院的负责人张亚勤就被先后从微软亚洲研究院调入了不同的产品开发部门，这是研究人才向开发或管理人才转移的例子，相应的，微软公司内还有许多从产品开发部门进入研究院从事研发工作的例子。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。
为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。
这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。
而知识地图的最直接的作用就是让员工的智慧能够得到更大限度的发挥，能够让研究成果更快地转化为生存力。这从某种意义上讲，等于为企业开辟了一片新的市场。
微软在创办之初就开始了寻找市场的工作。在20世纪80年代，微软就开始在日本、欧洲等地开展业务，虽然当时当地的市场相对较小，但是由于微软的主动出击，在当地先入为主，因此发展也相当迅速。
微软在欧洲开拓市场时，欧洲的公司有一个巨大的缺陷：语言障碍。即使当地存在一个微软的竞争对手，它们也不可能盈利，因为它们的市场太小了。假如它们要想变得更大更规范一点，就必须进行投资做本地化，去建立后勤部门，就得在每一个国家设立当地的基础组织。
加之欧洲没有风险投资机构。当地企业如果想发展惟一的途径就是向银行贷款，而这个途径又是被证明了困难重重的。所以欧洲本土的其他公司根本就无法竞争，即使它们的公司很优秀。于是美国的公司就进来了，占领了欧洲通用软件的市场。
作为美国公司的先行者，微软是第一个觉察到产品本地化需求的，而且也确实做到了产品的本地化。那时比起莲花等公司来说，这可是一个巨大的优势。即使是产品的市场营销失败了，这些产品依然可以卖掉。这也就是为什么现在美国的软件称霸全球的原因。
决策篇：决策要围着市场转 要成为市场“第一人”
盖茨说，微软最重要的业务就是开发软件。但这家巨人公司早不满足于固守操作系统及办公软件领域。由于担心这两个领域的毛利率及成长性下降，对于手握重金且富于进取心的微软而言，进军更多的业务领域是必然的选择。
看看微软的新产品，如Xbox、．NET、MSN、企业应用软件、手机及无线技术、电视等，它的触角已伸得太远。微软目前的产品开发策略已经延伸为提供所有的通用软件，占领一切家电及IT产品终端的操作系统，让任何软件开发均在微软的平台上进行。
而这一切又都建立在微软已经垄断了人类社会计算机的操作系统之上的。
微软从创立之初，盖茨就试图将其树立为一个产业的标杆，盖茨争强好胜的天性不断把微软推到历史潮流的最前端。最后，微软也凭借着它的操作系统及办公软件在行业里树立起了绝对的垄断地位。
凭借固有领域的既成的垄断地位来推广自己的新产品，同时也通过新产品的广泛应用来加强原有操作系统及办公软件的垄断地位。微软的产品推广可谓一石二鸟，一箭双雕。
鲍勃·麦特可夫在评论盖茨时说：这个世界将是他的，只要还有任何东西不在他控制之下，他将不遗余力地去获取。作为一家生产软件产品的公司，微软的首要目的就是赢得用户和消费者的喜爱和信赖，进而长期雄踞市场，行销世界。
这正是盖茨想要的，为了达到这个目的，他想尽了各种办法。
虽然微软的员工并没有人人张贴一张公司的使命卡，但每个人都了解公司对他们的期待：“在每个他们进军的市场，赢得100%的市场占有”。不管做任何决策，进行任何会议、开发任何商品，每个员工都追求同样的目标：完全的占有市场。
在微软，追求征服市场的意念超过追求利润，这也是微软处处都拿第一的策略，他们要做，就要做最好，做到100%，连90%都不能被接受。
因此，在微软最常听到的问题是：“你如何做能够增加市场占有率？”接下来就是：“如何做可以做得更好？”因此，员工不断的在思考如何改进，想办法扩张市场。
哈佛大学商学院教授戴维表示，微软正在步其他大公司的后尘——在保持核心业务的同时，对新领域进行投资。这一举措的重要性超过了微软的增长速度。在约20年时间里，微软一直是高科技产业规则的制订者，微软走到哪里，他的合作伙伴、竞争对手及美国的企业就会跟到那里。
微软能创造出今日的软件帝国，与盖茨一直在最前线参与设计有很大关系，一般企业经营者在事业规模逐渐变大以后，往往会与产业脱节，但盖茨却常常扮演着宣示产业愿景的角色。
在其著作《未来之路》就曾预言未来的科技世界，人类生活将建构在宽广的信息高速公路上，《数位神经系统》也指出，知识工作者将取代员工。这些当时新颖的见解，除了说明他的天才之外，更代表着他的努力。
盖茨表示，拿年营业额320亿美元的微软和规模小得多的公司相比是天真的。他说，如果说增长率是惟一的衡量尺度，我们的确做得不够好。微软的中心任务是创新，我们开发的新产品比其他任何公司都多。
的确，微软在30年的努力中，由一个小小的软件作坊成长为世界顶极的软件生产商，争做市场第一名的信念起了很大的作用，也对其日后的发展产生了巨大的影响。目前，微软占有近90%的桌面操作系统市场，近90%的商业应用软件市场，以及将近85%的WEB浏览器市场。
如今，微软已经涉及各个领域，正在大力向企业级市场开拓。当他插足新的领域时，追求的仍然是“第一名”。
微软刚刚进入智能手机领域的时候，谁也没想到它的发展速度会这么快。但短短的时间内，微软在移动通讯领域也已经不再是“小字辈”。近一年多来，微软在高端智能手机操作领域突飞猛进，微软“移动的WINDOWS”的口号也逐渐为手机生产商所认可。越来越多的硬件厂商开始向它投怀送抱，以至于微软参加相关的展会可以一次性拿出29款新机型。这其中既有一些坚定的国内厂商跟随，也不乏欧、美、日大厂商的青睐。
在网络上，IE浏览器已经彻底将其他的浏览器赶出WINDOWS平台，MSN网站集门户、搜索引擎、即时通讯于一体，影响力也日渐升温，在自主开发的新一代搜索出来后，有望成为第一大网商。
2004年8月，微软推出它自有的在线音乐服务，正式进军音乐下载市场，与该领域的龙头苹果电脑展开硬碰硬的对话。业界分析人士同时指出，微软此番进军音乐下载市场将彻底打破苹果电脑王者至尊的垄断地位，微软能销售出多少Windows操作系统，或许它就能够销售出多少下载的歌曲。
从微软的这些举动不难看出，它正以操作系统为基础，向个人和企业应用软件领域全面扩张。而在9月，中国刚刚有6家电脑厂商同意安装Ｌｉｎｕｘ的操作系统，但多数还没付诸实际行动。一家Ｌｉｎｕｘ厂商向记者承认，过去几年，大部分装载Ｌｉｎｕｘ桌面系统的电脑都被偷偷换成微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ，卸载率高达90％以上。
微软系统已经一统江湖，这已经是不争的事实，向着更多软件领域及移动通讯领域扩张的步伐已经开始。国内的软件企业不能只会呼喊狼来了，而是要拿起武器迎接残酷的战斗，最有力的武器当然还是拿出世界水平的优秀软件，与狼共舞。
决策篇：决策要围着市场转 市场决策的六种要素
微软目前的一个危机是微软文化也不断受到挑战。微软企业文化的核心是竞争，是永远争第一，盖茨在一切领域都要争第一，要超过一切竞争对手。但有不少人不同意这样的企业文化，认为一个公司不可能永远是第一，要学会与其他公司协调与配合，或者说，不能把别人的饭碗抢光。在这种情况下如何正确地进行决策就显得至关重要了。
决策其实是无处不在的。《哈佛决策》一书的作者柏桦先生根据美国哈佛大学综合决策研究所所长、决策专家兼美国决策顾问协会主席、决策大师道森以及其它哈佛商学院教授们的实践经验提出了“人生就是—连串决策的组合”的新观点。事实上哈佛商学院近年来在教学上不仅把决策放在头等重要位置上予以考虑，而且还大胆提出了“决策决定一切!”的口号，学生和教授们无不循此前行。
而作为企业经营的决策则更是关乎企业的命运，社会的稳定。微软从小到大成长的过程就是一连串正确决策累积的过程。只有寻觅到了争取决策的奥秘，企业经营才能步入正规。
与其他任何企业一样，微软在生产经营过程中，对决策起主导地位的因素主要有6个，他们分别是智能、管理、技术、劳力、资金、资产。而作为决策者，必须合理处理好这六者之间的关系，才能体现决策的意义。
在决策中，首先要考虑“人”的因素。因为人是以上几个要素里最具主观能动性的。在微软，以人为本的企业文化也奠定了所有决策从员工长远利益出发的基础。因为在决策的过程中能够充分考虑员工的能力、意愿以及利益，所有微软在执行决策的过程中向来是一呼百应，所向披靡。
其次是要考虑“钱”的问题。企业的产品开发要钱、收购并购要钱、员工激励要钱、产品推广也要钱，俗话说，“巧妇难为无米之炊”，虽然对于微软来说，钱并不是问题，但是这些资金也不能无节制、不见成效地花销，所有的资金都应该用在刀刃上。
第三是要考虑“物”的因素。在决策的过程中，来自方方面面的因素对决策的正确与否起着关键的作用。在衡量和判断一件事情的得失时，物的因素是考虑最多的。
第四也是最重要的就是要综合考虑智能、管理和技术等方面的因素，在新经济时代到来之际，这一点显得特别重要。就一个企业而言，决策者必须懂得这个企业生产、经营的全过程，包括市场调查、技术开发、生产加工、广告策划、销售组织等各个环节。在这个过程中，最重要的是投资项目或产品的选择与确定。决策正确，可能为一个企业带来几百万、几千万，甚至上亿的利润；而决策失误，则可能给一个企业带来毁灭性的打击。
综合考虑这六个要素只是完成了决策的一部分。在一次完整的决策中，界定了明确而恰当的决策问题，只是走出了第一步。其他如决策目标（体系）、决策情报与信息、决策者素质、决策环境、决策时机、决策程序、决策方法等基本要素是否齐备，是影响有效决策的重要前提。
正如二战时候的一次决策那样，对六要素考虑的重点倾向不同，结论也不同。
当时，美国作为盟军的大后方，需用大量船舶通过大西洋运输军火到欧洲去，但德军的飞机频频出动进行轰炸，致使美国的军火船队损失惨重。于是有人就提议在运输船舶上装高炮。
但由于当时的高炮命中率较低，很难打下飞机，而且装上高炮后还会减少军火的运载量，因此决策者迟迟下不了决心到底装还是不装。
后来专家对这个问题进行决策分析时，发现问题就出在决策者未能把需要决策的真正目的搞清楚上。这个问题最初主要是为了防止德国飞机的轰炸对运输船舶的破坏，并不是为了击落敌机而提出来的。
从这个最初的“问题”出发来看，在运输船舶上装置高炮明显具有重大价值。因为装上高炮后，德军飞机为了防止中弹会飞的较高，因此也造成了敌机不能有效打击军火船的效果。于是决策也就很快做出来了—决定给每条运输军火穿过大西洋的船都装上高炮。这项措施使当时船舶的损失率降低了一半以上。
这个故事中，由于对决策问题的界定的不同，造成了决策迟迟不能出台。两个问题的不同之处在于是“运输军火过大西洋的船舶，为了减少损失，应不应该装上高炮？”还是“运输军火过大西洋的船舶，应不应该装上命中率不高而且还会减少运载量的高炮？”这个故事对于我们的决策是非常有现实意义的。
在微软的经营决策过程中，决策者们也是通盘考虑的，只有当这6者结合为一个有机的功能组织，并且都发挥正向增量的作用，才有可能创造效益。因为盖茨明白仅靠资金和人员是不可能创造财富的，所以他在决策的时候会综合各种因素，最终制定出符合企业长久发展战略的决策。
创新篇：具备创新思维能力 创新就是突破常规
创新一直是盖茨和微软的主旋律。在IT业界，盖茨可谓是一个很有争议的人物。很多人都指责微软的垄断行为破坏了市场上的公平竞争，甚至有人认为微软今年的成就更多是建立在它人的研究成果之上。然而不论如何，只有盖茨才配得上过去75年最伟大创新者这一称号，因为除他以外没有任何一个人能在PC发展历史上留下如此深刻的印记。
正如通用汽车公司总裁杰克·韦尔奇所说的，在目前这个竞争激烈的新经济时代，一个企业家最差劲的表现就是缺乏创新、不思进取。没有知识和技术创新，对一个企业是非常危险的致命信号，西方企业界流行一句话：“不创新，即死亡。”
创新意识完全是一个新兴的事物。盖茨表示：“我们正在完成一些有史以来最杰出的工作。在过去几年里，我们的很多工作都并不引人注目。媒体上连篇累牍都是有关诉讼案的消息。然后又是网络公司在唱独角戏。我们并没有刻意要这么做，但的确有一股产品浪潮即将来临，它将显示，我们正站在一个新时代的前沿，这个时代与互联网时代全然不同。”
技术在不断进步的计算机行业正面临各种接踵而来的新的挑战，而盖茨的工作是要确保他的公司永远比竞争对手领先一步。他必须要考虑到广大的顾客以及他们需要什么。1994年，微软把教育作为计算机发展的领域来重点考虑，并为8岁至14岁的青少年开发出增进智力发展和培养实用计算机技能的软件包，代替了那些具有暴力和侵略行为内容的软件。
这个措施的突破在于把电脑用户转向一种新的产品——一种在当前充满着不断增长的暴力的世界里更易于为社会所接受的产品一—无疑这又是盖茨做出的一项英明的商业决策。当时软件开发集中在操作系统和应用软件上，盖茨这一突破常规的做法让他的微软在市场上名利双收。
当然，最大的创新就是做前人没有做的事情。一种是大家都知道但是很困难的，这种事情需要绝顶聪明的人去把它做出来。另外一种则是把没有被人看到过，或者是别人看似不重要的事情，通过你的工作，让大家认识到它的重要性。在这两种创新中，后一种显得更为重要，因为要完成这种创新，不仅仅需要聪明才智，以外还需要毅力，要能承受一些东西。盖茨在创新的过程中，往往因为观念太超前，很多时候就是处于这种角色。
而盖茨的这种善于突破常规的思路在创业之初表现地更为明显。早在微软与IBM的合作之时，盖茨这个PC产业的“先知”就意识到，如果将计算机操作系统和软件同硬件分离，各种类型的厂商和产品也将随之出现，盖茨正是这些“先知”中的一个。当时，这毫无疑问是一个具有革命性意义的想法，因为它意味着计算机技术的研发不再局限于少数工程师。甚至盖茨本人也表示：“这是一个相当了不起的想法，不仅为硬件提供了发展机会，也给软件领域带来了创新的可能。”
同样重要的是，盖茨意识到在新兴的PC市场，拥有一套占主导地位的操作系统对公司的前途有多么重要。因此等到1980年的夏季，IBM为了推广PC，找到盖茨头上时，盖茨就毫不犹豫地答应了IBM，并在合同中提出了一个创新的方案，即在向IBM提供操作系统的同时，又说服IBM同意微软向其它计算机厂商提供操作系统授权。这样，微软在当时不仅仅扩大了操作系统的市场，同时也借助IBM机器的推广创建了所有公司共同使用的标准平台。
微软公司另一位创始人艾伦表示：“盖茨总是想着如何让公司的产品更成功，更具市场竞争力。如果换一个人回到当初那个年代，我真不知道他是否会拥有同盖茨一样的远见卓识。”
为了保证创新性，微软还创造性地将研究人员和业务经理置于一处，每当对一个问题的研究有所突破时，其成果就会传递给产品人员来检验，是否符合微软现在产品发展的需要。如果答案是肯定的，相应的生产、市场推广活动就会展开，这也就是为什么今天几乎所有微软的产品都同研究院的研究相关。
在过去的几年中，盖茨和微软的工程师们将越来越多的新功能集成到微软的产品中，其中包括网络浏览器和多媒体功能。当然，微软的这一举措也招致了美国和欧洲反垄断机构的调查。尽管如此，微软还是能够毫不费力地让消费者一如既往地使用该公司产品。
由于视窗操作系统和office办公软件市场日趋饱和，微软开始寻求新的收入来源。利润丰厚的商业软件市场进入了软件巨人的视野，这一市场将为公司带来100亿美元的收入。但是在开发的过程中，微软做出了许多不合常规的举动。盖茨虽然通过收购方式已经拥有了4套商业应用系统，这些软件系统已经具备了财务、人力资源以及ERP、CRM功能，但是盖茨没有直接使用这些软件，而是选择了重新开发。
盖茨认为，在商业软件市场，如果你的系统拥有更多的工具和具备更多灵活性就可以赢得更多用户。在目前推出的“绿色”计划中，微软正在开发一套全新的商业软件系统，它能够和微软的下一代台式机和服务器软件系统紧密结合在一起。它意图实现商业应用软件系统与微软整个产品线的无缝集成。这样的组合让微软在操作系统上的标准意味得到了进一步的强化。
首席执行官鲍尔默认为，小企业市场是一个诸侯割据的市场，但其潜力巨大，该市场一直将信息技术行业拒之门外，现在进军这块市场的时机已经成熟。员工不足百人的公司的产出占美国经济总产出的一半以上，但是目前市场上为这些公司提供的软件只是一些专业应用程序的随意拼装。
为了打破这一常规，微软公司可能需要在将几种技术综合在一起进行创新方面投入更多的精力。无论研究实力多么强大,微软看到机会时都不会太晚,届时它将面临激烈竞争。但在微软的发展史上不乏后来居上,追赶市场佼佼者的事例。于是，微软希望开发一些新的软件来获利，这些软件能补充、吸收其他公司的应用程序的数量。
另外，盖茨说的没错：一个新的时代正在诞生。随着数字化装置之间的互联程度逐渐提高，并能相互协作，自动地处理越来越多的商务往来，互联网已渐渐超出了万维网的范畴。不久以后，能够实现网上互动的工具就不只是浏览器一种了。安装在个人计算机之上的任何应用软件，甚至是移动电话或PDA里的应用软件都能直接接入互动服务，你的工作和生活将因此而变得更加方便。
这些服务很可能通过订购的方式来销售，但目前如何提供这些服务还没有可供遵循的商业模式，因此，微软必须开创这一模式。正是在这一目标的推动下，微软雄心勃勃地推出了改造互联网的战略和HailStorm技术。为了在许多已经开始饱和的市场上刺激其软件的销售，微软还需要有新的定价和营销手段。
而且，微软一向不惜重金网罗天下电脑英才，敏锐地捕捉每一项技术创新，倾全力研制开发最新产品。微软视窗版，是图形化操作系统的革命性进步，尽管它只是附属在DOS下的虚拟操作系统，但其图形化的友善操作界面，使用户耳目一新，惊喜万分。视窗版上市后流行极快极广，反过来极大地刺激了IBM兼容型电脑的销售和以视窗为最新标准的应用软件开发产业。
微软还倡导“鼓励冒险”的文化。为创新微软鼓励冒险。在经费上，只要你向公司负责任地解释清楚这笔支出的必要性，公司从不设投资的上限。对于失败，只要勇于承认，换一个方向继续开发，也不会遭到什么非议。正是这良好的工作环境使大批创新型人才期望在微软长期地干下去。
如今，50岁的盖茨正处于编写人生传奇的重要阶段。也许人们会记住他是全球首富，也许人们认为他是大慈善家。但盖茨在创新方面的传奇经历不容忽视，因为没有人能够抹去他在PC发展史上留下的印记。
创新篇：具备创新思维能力 想象力的发展
微软认为，“我们相信人的潜力是无限的,因为我们认为人类的想象力是没有穷尽的.这不仅成为我们不断开发软件产品的源动力,更成为我们进行所有业务的动力。”世界著名企业微软正是以这种用人理念吸引着万千上万的毕业生和想进入微软工作的人，无论的是它的企业管理还是它的用人机制，都可成为很多企业学习的榜样，对于想进入微软工作的年轻人，了解微软，更是非常重要的面试前的必修课
盖茨在担任首席执行官的最后几个月里，鲍尔默得出结论，微软原来的“公司目标”──让每一个办公桌上，每一个家庭中都摆放一台电脑──已经落伍，主要原因是这个目标与现实是如此的贴近。于是他们苦苦思索，终于想出了一个新的目标：用功能强大的软件来增强人们的办事能力──让人们可以在任何时间，任何地点，用任何装置完成想要完成的工作。
这个设想听起来非常简单，但是却给人无限的遐想。盖茨也正是用这种不限定条条框框的方式来引导人们参与到微软梦想的构建当中来。
盖茨被微软的员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。因此他也极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。
他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
但是微软特有的企业文化崇尚个性，崇尚自由，没有为员工设置整齐划一的规矩，给员工一个充分发挥个人想象力的空间。
盖茨为员工营造的激情工作的文化氛围让每一个成员都拥有一份强烈的的使命感，但这种使命感只是让员工迸发出更多的热情来为自己工作服务，靠它们来启发员工和帮助决定研究方向。高层管理者根据对科技趋势、社会经济演变、公司未来的发展方向和员工一起定下一个有启发性的使命及研究的大方向。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
引导，但不控制，这成了微软为员工提供想象力发挥空间的代名词。除了研究院的使命和大方向外，研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。因此微软可以放飞研究人员的思绪，让他们的才智尽情地挥洒。
去过微软公司的人大多会有这样的感觉：一切是那样的随意，但又井然有序。我认为微软身上具有一种“利于软件公司保持技术与市场优势”的文化特质。像火一样，这种文化是外向型的，它变化多端却又不离创新这个本原，强调务实却又鼓励冒险，推崇理性却又充满激情。能够将看似矛盾的因素统筹并融合在一起，创造出旁人难于复制的文化，并以此实现智力能量的“聚变”，这是微软的实力，也是微软的魅力。
在创新的路上，只有两种人,一种是领先别人的人,另一种是被别人领先的人。领先别人的人永远让别人跟着他走,被别人领先的人永远跟着别人走。微软特有的竞争性管理已经让员工形成了永争第一的禀性，这也注定了他们在市场上走的将是一条前无古人的道路。整个行走的过程，员工完全可以按照自己的真性情去决定。
在新经济时代，一批超速致富的企业新生代不断涌现，其新陈代谢的速度更是惊人。昨天还是行业领袖，今天已成过眼云烟。在这大浪淘沙、适者生存的新经济浪潮中惟一不变的便是技术创新。
雅虎、GOOGLE等一大批技术新贵的迅速崛起也为微软的这些精英人物提供了示范的模板。一个个鲜活的例子强调创新的重要性。只有创新才能让你有机会超越常人。要时时刻刻想着:“我如何跟别人不一样,并且比他更好”,而不是“我如何与别人一样好”。而这种思想正是微软所强调的。
正如服装界的竞争策略那样，最先推出的新款式、新色系的厂商通常都是领导品牌,而当大家在学他们的时候，他们正在研究下一季度的创新产品是什么,所以他们总是走在别人前面。在微软从事的软件行业，这个规律依然存在并发挥着作用。
当微软的员工们试图在不同的领域不受限制地走出第一步时，微软的创新也就完成了。在微软源源不断的科研投入下，这种开掘想象力的新点子也接踵而来：有以互联网为基础的电视会议系统，这款名为Ring-Cam的系统是世界上最先进的产品；有语音识别、面孔识别技术；还有重要的数据采集技术，这些技术的原理非常深奥。数据采集技术可以像工具一样从企业和互联网资源中钓取盖茨所说的“商业情报”。
随着微软的发展，这种想象力上的拓展也就使得微软的高层领导和工程师们从原来早熟的孩子变成了一群经验老道的专家。在这些员工发挥你的想象力与逆向思维的能力的时候，微软开始迎来技术和产品上的创新的大浪潮。不断地摸索，不断地改进，让微软的创新之路长走长新。
创新篇：具备创新思维能力 突破新的瓶颈
虽然微软凭借其独特的企业文化在技术创新和产品创新方面不断收获丰硕的果实，但是微软必须正视的问题是，这个以知识产权保护起家的公司，在中国这样一个知识产权还没有得到很好地保护的市场里，无法形成其在美国那样的霸气——微软的产品有垄断市场的事实，却无法在使微软中国形成垄断市场的权利。中国人的尚礼之道与积存的民族情绪不会对美国这样一个个性张扬的企业买账。
当然，微软在本土美国，情况也好不到哪里去。因为微软的竞争文化与美国的“利益均沾”原则也是格格不入的，因此当微软将自己开发的浏览器IE捆绑到操作系统windows上后，就遭到了美国政府的反垄断调查。时至今日，虽然微软在产品创新上屡有建树，但在市场上却不断遭遇到诉讼的挑战。客户也对其产品颇有微辞。
为了突破销售这个瓶颈，盖茨费尽了脑汁，晓之以情，动之以礼成了微软最后万般无奈下的结果。在中国，微软更是频频向政府示好，企图通过攻关的方式来打破僵局。
早在在Windows研究的过程中，微软公司不断举行新闻发布会，向人们展示Windows的设计思想和主要功能。这种先入为主的策略使微软占领市场。
盖茨注视着软件技术本身的发展变化，还专门别出心裁地设计了一项活动，举办儿童征文比赛。参赛的对象限制在9岁～12岁的儿童，要求很简单“描述你心目中最有魅力的电脑”。为刺激孩子们参赛，微软公司许诺：凡是文章写得好的孩子，都可以获得一份丰厚的奖品，并将被邀请到微软总部参观，和比尔·盖茨见面合影留念。
盖茨始终认为：这些现在年龄尚小的儿童，在几年以后，将可能成为电脑市场上最大的用户，他们对电脑的看法在一定程度上，预示着电脑业的发展方向，了解他们的想法，有助于微软发展战略的制定，进而使微软开发的产品具有超前的意义，而且他们的想像力能给程序设计师以启迪。
1986年，微软开发出了一个名叫“沃克斯”的软件的试用版。为了检查它的市场定位，在12月，微软公司专门举行了一个座谈会，邀请了三男四女参加。他们来自不同的行业，担任不同的职务。
从座谈会到儿童征文比赛，微软公司能稳步发展前进，和盖茨注重广泛收集信息，听取意见的策略大有关系。微软正因为常常采用这样的方式，了解市场，把握市场需求，所以，推出产品总有过人之处。
而在中国，前微软中国总裁唐骏解决困境的办法就是以“企业公民”形象让中国大众感动。2002年8月和12月，微软中国两次向中国青少年发展基金会捐款10万美金；2002年11月，微软中国向中华残疾人服务网捐赠升级网站软件，向中国残疾人福利基金会和中国残疾人联合会捐赠软件；2002年12月，向以北方工业大学特困大学生为主成立的互助团体“自强社”捐款20000无人民币；2003年5月，为帮助抗击SARS捐款150万人民币。微软中国参与慈善事业的频度让人耳目一新，若有所思。
“微软公司下一个重要的发展方向是信息高速公路，我们为此已经投入了大量资源，有识之士也能够清楚地看到我们的远景规划。微软将以百分之百的力量去实施这个计划。对这项决策，我有绝对的信心。”
盖茨完全有理由这样说，因为微软公司做出这样的决策，不是空穴来风，更不是闭门造车。为推动大批量销售，保证公司产品成为或继续成为行业标准，微软采取了签订独占性供货合同的手段。
在1995年，当网景公司的网络浏览软件N*igator以一枝独秀的姿态，占据互联网络软件市场的时候，为抢夺市场，微软公司的浏览软件Explorer一直坚持其免费策略，公司用户一样可以直接下载使用。
微软公司的产品之所以一直以来能依靠强大的市场攻势，将对手打得落花流水是因为他们有一支全美最优秀的产品促销队伍。
在EXplorer3对推出时，微软公司还创造出崭新的推销方法，伴随浏览器附送电子版的《华尔街日报》有线电视，音乐台MTV和体育电台ESPN的服务，吸引网友使用。同时，微软公司更是大送T恤，鼓励用户上网下载。
“当然，我们必竟是一家商业公司。商业公司与慈善机构之间需要找到平衡。微软中国希望在这个平衡的基础上做得更好。过去的一年，微软中国做了很多，但是我不觉得自豪。这离我自己的要求还很远，”唐骏说：“目前，没有一家外国公司是我理想状态下的企业公民。微软中国不是，IBM中国不是，HP中国也不是，我们都需要继续做，并做得更多。”
而以“礼”得人心，是微软的营销手段，是承接Windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，也是微软公司的一个优胜之处。
创新篇：具备创新思维能力 让身心充满活力
当然，创新更大程度上来源于人。让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。
试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。
为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲,就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持生活的一种方式，但对他来说是事业。一旦工作成为事业就一定会努力，因此会取得完全不一样的结果。
唐骏的激情源于对工作的热爱,而全球技术中心的员工们的激情,则源于唐骏的激发。由于对微软全球技术中心的年轻人来讲,做技术支持并不是最过瘾、最有成就感的事情。而他们往往是国内各大名牌院校中具有绝对一流专业素质和绝对高智商的年轻人。于是,唐骏常常告诉他的员工们,"你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。"
唐骏说自己很善于激发员工的积极性,“我告诉他们,由于你的工作,银行的信息系统能保持正常运作,让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程,而它们的客户也享受到高效的服务。你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持微软激情文化的永恒动力。
微软中国公司的前任总裁高群耀说：“岗位可能只有一个，涨薪也许会让你高兴15分钟，但人作为社会的人，会有很多需求，比如自信心、成就感、被大家认可的感觉等。业绩好的时候希望听到赞美，希望领导知道；心烦意乱的时候，希望找人倾诉。如果满足了他们‘内在的需求’，激发出其内在的热情，则会产生长期的激励效果。”聪明的管理者不仅会用提职、涨薪等“外在的报酬”笼络人，还会通过一些“内在的报酬”激励人。
为了防止出现报酬不合理的弊病，微软试图使企业达到这样一种理想的状况：每个员工都是企业的主人翁，工作不是为了提职加薪、邀功请赏，而是一种自觉自愿的行为，即使老板和同事没有看到，也要努力把事情做好。
我们看到，微软的员工都很渴望参加一些全球性的公司内部会议，这些会议对新员工尤其具有强大的震撼力。每个人的周围都有成千上万的人在一起交流，他们的脸上洋溢着对技术近乎痴迷的狂热和对客户发自内心的热情，这样的会议通常是在大家的欢呼、甚至是眼含热泪的情况下结束的。这些场景会激起你同样的感情，每个人都会自然而然地融入其中。一位微软人：“这种热情，你在和客户交流的时候就很难说服他们。这种热情就来自于我所说的内在的东西。在微软工作，热情与聪明同等重要。”
在身心活力具备的情况下，微软似乎特别能让年轻人投入热情，当然，其秘诀首先是它在软件业的霸主地位。此外，我们还不能忽视它的企业文化能投合卓尔不群的年轻人那种超凡的志趣。盖茨访华前夕，中国最大的门户网站向全世界网友征集问题，一位13岁的留美中国少年问的第一个问题是：“怎样才能成为一个成功的人?”这说明，尽管微软有这样那样的不足之处，但在人们眼里，它代表一种理想，比尔·盖茨更是成功的代名词。这大概是微软能登高一呼，应者云集的秘诀之一。
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