管理篇：竞争性管理 营造公司竞争氛围
最近，美国密歇根大学的研究人员进行了一些实验，他们安排一个工作小组的人员在一个专门设计的“竞争房间”内一起工作了几个月，结果发现，工作人员在这种新型办公室内的工作效率，比在传统的办公室内的工作效率提高了很多。
该项目小组对6组软件开发人员进行了测试，这些工作人员几乎没有在“竞争房间”工作过的经验，利用软件开发业通常采用的考核方法，研究人员对员工的劳动生产率进行评价，然后，将在“竞争房间”内工作的员工的工作效率数据与传统情况下的工作效率进行比较。试验表明，在“竞争房间”中，员工的工作效率是以往的两倍多，而且，在后续的11次试验中，研究人员得到了几乎相同的结果，有的甚至把工作效率提高到4倍！
这就是竞争的魅力所在。盖茨正是看到了竞争对工作效率的促进作用，因此微软公司采取定期淘汰的严酷制度，每半年考评一次，并且将效率差的5％的员工淘汰出去，使员工保持一定的竞争压力。1975年以来，微软一直保持了很高的淘汰率(85%以上)，但是工作5年以上的人员，几乎都会选择继续留在微软，这些人构成了微软稳定的主力开发人员群体。
像激烈竞争的软件市场一样，微软内部人才的竞争也十分激烈，加之微软扩张得异常迅速，每隔几个月就得重新组合一次，使内部人才的竞争愈演愈烈，甚至充满了火药的味道。“能者上，浑水摸鱼者走人”。这是微软的用人原则。不断地裁掉最差的员工，是微软的一贯做法。
通用的CEO韦尔奇在电视访谈节目中曾经一直强调的这样一个观点：不断地裁掉最差的10％的员工，对公司的发展至关重要。各层经理每年要将自己管理的员工进行严格的评估和分类，从而产生20%的明星员工（“A”类），70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。而盖茨也是这种观点的支持者。因此，微软公司内部也实行独树一帜的达尔文式管理风格：“适者生存，不适者淘汰”，这样，微软公司便能够不断将资质较差的员工排除掉，以保持整个企业的正常的“新陈代谢”状态，让企业保持弹性。
在微软以前是每半年有一个业绩考评，现在改成一年。业绩考评是按规定百分比的打分制，是五分制，但是必须规定，最多只能有比如说20％的能拿四点零以上，必须有20％的人必须拿或者是以下。如果你连续在这儿待两年，什么都没有干的话，肯定是或者是以下。如果微软连续两次拿的话基本上待不下去了，但是如果去别的地方也不会要你。
当然，微软也相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分（5分制）以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。
微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。
从微软公司的竞争结果来看，并没有形成一种让人感觉“残酷无情”的企业文化。这是因为，首先，微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。在实际操作中，对有些已经很稳定、很强势的部门，每年只有5%的人离开，对处于底端的5%，微软给他们做出个人改进计划，勒令改进。所以并不是每年都要走掉很多人。
其次，企业内部存在正常的人员流动。每年都会有精英员工离开，而新招来的人不一定比原来的人更优秀，去芜存菁得以长期进行，因此将竞争内部化，先战胜自己，再赢得市场成了微软的惯例。管理层、市场部门、服务部门、软件开发团队等首先要经过企业内部激烈的环境的考验，然后才能在外部市场的竞争中从容应对。只有在内部竞争中胜出，才会被推向市场。这样才能够保证微软在外部市场中始终保持竞争力。
微软不在乎人员的流动，最在乎的是能否得到和保持足够的激情和智慧，是否每一个具体的工作都有最好的专才在做，对于微软来说，速度和结果是最重要的。通过推行绩效管理，将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩的紧密连接起来，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。
这种各种策略拉动下的循环，背后是微软强有力的财力支撑。我国的研究机构普遍都存在资金缺口，看似数目繁多的研发基金杯水车薪，大多研发人员都存在着“找钱”的苦恼。而微软则不存在这种问题。这也就促使员工更加倍努力去进行工作。
因此，在微软，竞争随处存在，你会发现周围的每一个人都极其优秀，进而感到一种由衷的自豪，最终转化为前进的动力。这样的环境里，员工犹如欧洲五大联赛的球员，自豪的同时，不敢有丝毫的懈怠，同时又充满激情。
“如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？”微软的一位员工这样说道。人是人的环境，微软从盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作。
当然，微软的这种内部竞争机制是建立在竞争基础上，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。做到这一点，微软完全是靠制度来保障的。在微软，团队协作仍然是团队的核心，但是竞争环境下的合作被赋予了新的含义，微软通过无级别的员工平等意识来激发成员的竞争意识，用争论来激活团队的气氛。这样既满足了员工自身提高水平和技能的需要，也满足了团队目标的需要。
盖茨说：我的员工会不满，但是他不会愿意和其他公司的员工交换工作。事实上微软的工资并不高，但是充满挑战的环境、高额的目标完成奖励，都是对人才极大的吸引。微软公司不以论资排辈的方式来决定员工的职位及薪水；员工的提拔升迁取决于员工的个人成就；这一点营造起了公司的竞争氛围，给员工带来了压力，促使他们更加努力的工作。到1992年，依靠公司为奖励目标达成配送的股票，微软有近3000名员工成为百万富翁。
因此，在市场的搏击中，微软凭借其竞争氛围，一直处于不断的变化之中，通过良好的组织自我变革系统来支撑自己，避免了大企业病和官僚主义的四处泛滥，保持了充足的活力。
管理篇：竞争性管理 给员工挑战性工作
微软在录用员工时有自己特殊的标准，概括起来就是以下五点：一、扎实的基础和扎实的专业知识；二、聪明才智，是否有足够的创造力和再学习能力；三、是否有足够的热情和激情，能够热爱工作并积极地投入工作；四、是否有良好的团队合作精神；五、职业道德，应聘者要经过严格的面试，以考核是否正直、诚信。
从这五点中我们不难看出，盖茨非常清楚员工在公司中的主导地位，正是凭借这样高标准的用人条件，微软才能够成为软件帝国。盖茨提出了“微软的存在必须依靠员工想像力”的口号。他对人才和人才对他具有双向吸引力，使大批的优秀人才集结在微软旗下。
微软对人力资源管理的原则是：需要人力时，立即到市场上去找最现成的、最短时间内能担当某个具体工作的人。对人员培训的原则是：5%通过培训，95%靠自学和在职“实习”；公司业务在员工没有能“跟着成长”时，就已被淘汰。而加盟到微软的优秀人才，因为“适合”，所以承担起了更多的挑战性的工作。
堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在微软的成长历程就是一个很好的例子。西蒙伊和盖茨除了彼此出身不同外，他们有着许多相似之处。1980年，西蒙伊在一个电脑大会上同比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默见了面。谈话只进行了5分钟，西蒙伊就决定到微软公司工作。因为他发现比尔·盖茨所持的观点卓尔不凡。他预感到在微软公司将大有作为。
而当他进入微软公司后，才发现自己的工作空间居然没有任何的限制，他所选择的工作也成了最富有挑战性的工作。在1981年12月13日召开的微软公司年度总结动员会上，他成为了主角。
他在大会上陈述了开发应用软件对公司发展具有的战略意义，一一列举其他公司在软件开发上已经取得的成绩，并强调指出，必须将公司的奋斗目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，以便为更多的电脑使用。以他为首的开发小组已完成了一种叫做“多计划”软件的设计，并投入试生产。
微软提供的舞台让西蒙伊找到了挑战自我，挑战极限的*。在来到微软之前，西蒙伊所在的电脑研究中心与斯坦福大学合作，研究出了一种新工具——鼠标。西蒙伊研制的供施乐公司的阿尔托电脑使用的字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。
在应用软件方面开发的初战告捷让他意识到应用软件的巨大市场前景，并产生了一个愿望：要使应用软件对微软公司的贡献超过操作系统。
西蒙伊提出的多计划软件未能打动当时微软的合作方IBM公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与IBM的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，它很希望与微软结成“战略伙伴”关系。
1981年8月，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软公司。此时，苹果公司正在研制麦金托什电脑，因此，希望与微软公司联手合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划”，并谈了对多工具接口的全面看法。
1982年1月22日，微软公司与苹果公司正式签订了合同。苹果公司同意提供微软公司3台麦金托什电脑样机，微软公司将用这三个样机创作3个应用程序软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。
乔布斯可以选择把应用程序与机器包含在一起，付给微软公司每个程序费5万美元。限定每年每个程序100万美元，或分开卖，付给微软公司每份10万美元，或提取零售价格的10％。苹果公司允诺签合同时预付5万美元，接受产品后再付5万美元。
而这所有的开发工作最终都落到了刚到微软没多长时间的西蒙伊的头上，其挑战性不言而喻，但正是这挑战性的工作，让西蒙伊迅速脱颖而出，使他成为微软公司的核心成员之一。在他亮相的这次年会上，西蒙伊的信心、凝聚力、战略眼光和雄才大略给所有员工留下了深刻印象。盖茨称他为“微软的创收火山”，这次演讲也就被称为“微软的创收演讲”。
随着西蒙伊开发工作的展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的OFFICE系列软件，而且通过合作，从苹果的麦金托什电脑的图形化操作系统上学到经验，推出了竞争性的操作系统软件WINDOWS，这两*宝成为了微软日后源源不断财富的聚宝盆。
对西蒙伊这样的优秀员工的充分挑战，让微软公司与两大电脑公司IBM和苹果都建立了合作关系，其发展前景是可想而知的。一般来说，和大公司合作的好处不仅能赚钱，也能大大提升自身市场形象，而良好的市场形象又能吸引大批人才和大批客户，这可谓之良性循环。一旦进入这种良性循环状态，即使老板不怎么费心赚钱，钱也会自动找上门来。
西蒙伊这种来自外部的“鲶鱼”也激活了微软内部的竞争活力。当然在引进这些外来的“鲶鱼”，并充分给他们挑战性的工作时，往往也会带来一些麻烦，因为他们往往自视很高，又不熟悉企业的环境，容易与企业的内部组织形成冲突。
盖茨的做法就是给予足够的发展空间，给“鲶鱼”创造条件，让他们有足够的空间积极、主动地发挥才能，更意气风发地投入工作，充分施展他们的所学，如果打算煞其锐气而压抑“鲶鱼”，则必然适得其反。
鲍尔默也是外来“鲶鱼”。微软从1981年就开始开发WINDOWS操作系统，欲以此与IBM的OS/2决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时鲍尔默挺身而出，承担起开发的责任，全力监督，终于在1985年成功地把推向市场。这使鲍尔默声望大增，深受爱戴。
当时，微软已经在原定的推出时间食言了。1985年春，微软没能在最后期限前研制出视窗软件时，盖茨曾气愤地说，如果视窗软件不能在年底前上柜台销售，他就要鲍尔默走人。这个挑战性的工作几乎是一个不可能完成的任务。尽管谁都认为盖茨只是一时气话，并不是真的要放弃鲍尔默。结果鲍尔默也不负盖茨所望，当年11月，WINDOWS在千呼万唤之后终于登台亮相。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%”。
这正是微软对于员工的挑战：当公司给员工的资源也够了，给的待遇也够了，给的奖励也够了，那么员工还追求什么呢？在微软，这个答案是唯一的，那就是开展挑战性的工作，实现飞跃式的发展。“比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”微软的这套富有挑战色彩的制度让能者在宽阔的舞台上翩然起舞，其跃然的舞姿在微软的历史上镌刻下了浓墨重彩的动人篇章。
管理篇：竞争性管理 学会授权，以权统人
微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。所谓充分授权是指领导在让下属在本管理者权力许可的范围内自由发挥其主观能动性。这样的授权方式，虽然没有具体授权，但它几乎等于将权力大部分下放给属下。这种方式的优点在于能使属下在履行工作职责的同时，实现自我，充分发挥主观能动性和创造性。但这种授权，要求授权对象有较强的责任心和工作能力。
许多进入微软的员工在第一天上班时就会发现，想在微软如鱼得水，必须随时做好准备，遇事不能优柔寡断，搞清楚自己哪些方面需要学习，不懂的地方要勇于发问。在微软员工必须对自己的决定负责。
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫“责任到人”。这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。事实上微软这种授权的行为已经被放大到了极点，员工有决定自己工作方式的自由，这确实令人振奋。说得夸张点，微软甚至为你提供了足够的绞绳，不过你可以自己决定要不要上吊。
微软鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软。
更重要的是，由于微软充分应用互联网，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利及等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速决策，这些决策以前只有CEO或是财务总监才能做出。一线的经理能够在每个季度结束后的第一个星期就知道，为什么原订目标未能达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地改进了效率。
而在高层，这种情况更为明显。几年前，当盖茨生平第一次意识到自己专长在于敏锐得近乎离奇的预见力时，他将CEO一职及公司所有员工都交给了鲍尔默。当然，放弃意味着更多的拥有，他担任了微软首席软件设计师，可以将绝大部分时间用于自己最挚爱的事业。他的亲友、同事甚至他自己都认为，这是以聪明著称的比尔盖茨最明智的一次举动，甚至足以让所有竞争对手肃然起敬。
鲍尔默在担任微软的CEO之前像个果断的老板，凡事喜欢一手抓，而且总是在最前台鼓舞士气。但是做了CEO后，他放权给公司七大部门的负责人，不再做每件大事的最后决定人，而更支持7个部门负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而是一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。
这正如《从优秀到卓越》这本书所说的，一个从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级领袖”。第五级领袖的特征是谦虚、勇敢、执著。他们不自我膨胀、不吹嘘自己、不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。
一些在别的单位工作过的员工进入微软后更是能深切地体会到这种授权方式上的变化。“我已经习惯了过去的那种工作环境：总会有人来核查我的工作，人们习惯于刻意隐瞒自己的过失并推卸责任，大家都这样，因此也没人计较什么。但是在微软，一切正好相反：假如你刻意掩盖自己的错误，那么过不了多久事情就会被揭穿，人们将会对你的诚实品格产生怀疑，你的职业道路也会受到影响。”一位微软的员工这样说道自己的体会。
对于充分授权，前微软中国总裁唐骏是感同身受的。在微软开发Windows2000的前身NTServer时，因为当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏有了同步开发的想法，他将这种想法给老板讲后，老板感觉也很不错，便建议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看看可行性。”
于是唐骏利用自己的业余时间，选择了一些开发点来做，看看以这样的方式来开发，会不会慢，是不是不安全、不稳定，结果样本做出来，发现几乎没有什么影响，效果很不错。他拿着样本再去给老板谈，老板很高兴，建议他再去写一套开发的样板出来，于是唐骏就做了一套范例和样本，然后开始给所有开发人员上课。
因为老板敢于充分授权，唐骏因此获得了一个改观微软开发方式的机会，至今唐骏还以此为荣。“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为他改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。
当然，虽然员工有充分的自主权，但并不意味他们和主管脱了节，事实上微软各部门的经理都充分了解他们部属的工作，而且几乎没有例外，每位经理都会做部属的工作。这样微软在充分授权的前提下，仍然能够掌控大局，把握方向。
管理篇：竞争性管理 识别公司明星
国际上有一条公认的企业管理法则，叫“马特莱法则”，又称20：80法则。“二八定律”同样适用于企业人力资源结构。我们常常可以看到，一个企业，无论规模大小，往往是20％的人完成了80％的工作任务。企业必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励，来带动企业另外80％的员工。
正所谓“千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业人力资源管理的重要职能。
微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。留住“明星”，就是留住了企业的未来。在企业里，让老总们最揪心的就是如何吸引和保留明星雇员。
盖茨在这个过程中把“马特莱法则”运用到了极致。在企业管理中，他只是在创业的起步阶段才事必躬亲，随着事业的发展，他不在考虑面面俱到，而是侧重于抓关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目。
微软从不强求员工墨守规章制度，尊称正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。微软的一位开发部门主管戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”
“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的。”微软的高级经理们认为，如果雇佣了很优秀很合适的人才，权力会自然地向他们集中，自己这个主管会主动去适应这种结构。
根据最近的一项针对全球一流企业的组织研究结果表示，尽管他们的规模、管理风格、行业和地理位置各异，但这些组织都具有能达到优秀业绩的三条标准：1、以才干驱动业绩；2、重视员工的敬业程度；3.顾客忠诚度高，回头客多。
所以网罗和任用那些高素质、有特长的员工的目的就很清晰了，就是为了打造强大的高级企业。这里所指的“高级”，除了指有良好健康的资金实力和硬件设施之外，更多地指现代企业竞争中最急缺的技术、管理和文化的先进性。
盖茨总结过微软的“最好的员工”所具有的特质，其中有这样几条：对产品、技术有强烈的兴趣，甚至是布道者般的虔信和激情；与公司一致的长期目标和思维，能自我激励和不断自我完善；具有特长的知识和技能，有迅速学习的能力；专注于竞争对手，从竞争对手学会更聪明的做法，避免它们的错误；会思考，更会行动；能够迅速决断，承诺结果。
凭借这些基本的原则，盖茨可以很轻易地甄别出公司的明星员工。当然不外乎那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们创造、发展企业的核心技术，建立和推动企业的技术和管理升级，扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益，务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。
微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。“如果你想寻求职业的发展，请到微软来，这里会给你一个舞台”。当然，对待明星员工，首先考虑的就是为其准备个性化的食谱。一方面想办法扬其长避其短，保护其在某领域内的创造力，另一方面弱化他们的负面作用，弥补其短处。
从文化上看，产品创新业务侧重为员工而非客户服务。产品创新业务会不惜代价吸引并挽留人才，通过这些人才来产生最好的产品或者服务。产品创新业务鼓励革新，并尽量减少行政事务上的麻烦，以防挫伤创造型“明星员工”的积极性，防害他们的创造效率。所以小公司在产品创新上，自然会比大型官僚机构更富创新性和灵活性。
在微软公司的一些亚洲办事处，经理们在面试应聘者参考的一些彩色卡片也是微软用来识别明星员工的法宝。这些卡片根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
而这些才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。同时，这些才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。
这种卡片不仅应用在微软的招聘工作中，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也应用于职业发展和接班规划。这种才能工具使得微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力”。
微软还通过一套工具，让每个员工加入公司之后可以找到跟他职责相同的人，这个人可能在美国，可能在欧洲，他们互相拜为师徒，然后他们成为网上一种虚拟师徒的关系，这个师傅无论在哪里都可以指点他，这个人会得到很大的帮助。这种方式可以有效培养更多的明星员工。
当然盖茨在这个基本标准的基础上还注重利用“二八定律”来构建自己的精英团队，形成了比较稳定的人力资源结构，为加强企业的核心竞争力和可持续发展奠定了良好的基础。通过重点培养和激励这20％的骨干力量，来带动企业员工的积极性和创造性，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
管理篇：善于合作 合作是你成功的起点
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
在长达三十年的发展历程中，微软公司已经给人们留下了这样的印象：在市场上以大欺小、在法庭上争强好斗。但是从2002年开始，它在公众的心目中，形象逐渐好转起来，在法庭上的形象也开始柔和起来，它一直在积极地寻求和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。寻求合作共赢成了微软的基调。
微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。聪明的盖茨自然不会不明白这一点。
2004年年初以来,微软的名字频频与中国上市公司联系在一起。据不完全统计,和微软有过合作"绯闻"的至少也有五六家,如四川长虹、创智科技以及上述的浪潮信息、浪潮软件等,就连中国石化也曾经"榜上有名"。
资料显示,4月下旬,创智科技率先披上"微软"光环。公司与微软在北京签署合作备忘录,双方决定建立全球战略合作伙伴关系,在人才培养及培训认证、软件开发、市场营销、企业协议及国际项目等方面进行全方位合作。
6月下旬,四川长虹与微软的跨国联姻计划终于浮出水面,长虹当时的CEO倪润峰与微软全球副总裁、大中华区首席执行官陈永正在成都正式签署了战略合作协议。不久,以旗下上市公司浪潮信息和浪潮软件为主体资产的浪潮集团又被微软相中,双方在山东签署全球战略合作伙伴备忘录。
此前，盖茨在访问中国时多次公开表示，微软公司将全力支持中国软件行业的发展，利用中国巨大的市场潜力和人力资源，为中国和微软创造一个双赢的局面。盖茨说，1998年前成立的北京研究院取得了远比预期好的业绩，很多研究成果都已付诸产品生产，由于存在广泛的合作机会，微软设在北京的中国研究院被提升为亚洲研究院，并扩大规模。他还透露，微软将与中国厂商和电信部门进一步合作，共同开发手写电脑、可视电话等新产品。
不仅如此，微软中国还在2002年与中关村科技股份有限公司、四通集团等中资公司共同成立合资企业――中关村软件公司。微软在这个注册资本1亿元人民币合资公司中占有19%的股份。微软在这次合作中表现出的新精神、新思路就是通过这种合作，全面支持中国发展独立、拥有自主知识产权的软件产业，并以技术、管理、人才培训和境外市场开发等方式，支持这些中国企业进入国际软件市场。
合作成了微软在中国事业起步的新起点。在此之前，微软耗费10年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提，在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。不成器没关系，几乎所有的500强企业在中国做的都是“打持久战”的准备，问题是微软中国一贯重视的品牌声誉在中国成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。
微软中国，这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，显得有些水土不服。最尖端的技术，最精英的员工，最熟悉的软件，一切是如此完美，但微软却仍旧是一家让政府、让公众觉得“生分”的公司。
盖茨十分希望能将中国市场纳入微软的全球发展计划体系，但是却始终缺乏一套符合中国实际的战略方案。在其他国家一贯实行的行销策略在中国却走了样，变了形。微软中国的总裁始终摆脱不了“十八个月厄运”的摆布，杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏等走马灯似的换帅始终没有让微软在中国长驱直入。直到有一天，盖茨终于意识到只有实现同中国软件业的共同发展，实现双赢，才是在中国发展的惟一出路。
突然多起来的广告；频繁的赞助活动；和政府、媒体的亲和态度……微软(中国)在悄悄变化。盖茨和微软这个曾靠打击盗版赚取利润的垄断者，在中国突然低下了“高贵”的头颅。微软头顶上的天日开始生变——微软的对华政策和形象开始了一场不露声色却又具连续性地转变，而这一切都显现出十足的中国特色。
在2002年和2003年，前微软中国总裁唐骏一手促成了微软高层3次访华。2003年2月28日，盖茨访华，会晤了中国当时的最高领导人，和中国政府签署了“政府源代码备案计划”协议。这使得中国成为全球第一批签署这个协议的国家。根据协议，中国政府及其指定的备案单位以可控的方式查看微软Windows源代码以及相关技术信息。这一度被中国舆论认为是微软首次向中国靠拢。
在唐骏的主导下，中国与微软的合作蓬蓬勃勃地开展了起来。先后拟定的协作方案包括“长城计划”、“军乐团计划”，以及最为中国在意的，涉及金额超过62亿元人民币的《加强软件产业合作的谅解备忘录》。
而且，微软在硬件制造向中国的转移过程中体现了较大诚意。包括全球销售的XBOX游戏机、鼠标、键盘、游戏手柄等硬件产品的生产已转移到中国，这些项目的外包额在2003年就已经达到7亿美元，而原来承诺到2005年内外包6亿美元的硬件产品给中国企业，微软超额完成了原先的承诺。
于是冰块开始融化，市场的大门开始慢慢开启。从2002年年底北京市对办公系统软件实施统一政府采购开始，微软全线溃败输给国内软件供应商开始，到具有强烈政府背景的中软总公司与微软签署战略性合作协议。微软已经撬动了通往中国政府的大门。于是，在中软与微软签约仪式上，开玩笑“一直不敢来”的北京市副市长范伯元还是让他给请来了。尽管如此，在微软重大的新闻发布会上，信息产业部的张琪司长却常常“临时不能出席”。这既向以往高傲自负的微软敲了警钟，也让中国政府看到了和微软摊牌的新策略。
微软公司以合作为基调的中国市场新战略，无疑是微软争夺中国市场的杀手锏。如今中国政府一直强调“反垄断并不是反微软”。但现任微软大中华区总裁陈永正坦言，微软中国目前销售额不及全球公司的1％。这么小比例的销售额虽然很难影响微软全球的统一发展策略，但盖茨却一再调整战略，调整人事，这不能不说是微软对中国这块市场的看好。
如今，合作已经开始，并正在继续。微软已与中国彩电大王长虹签署战略合作协议。依据协议，长虹将引入微软的世界领先的IT技术和软件产品，巩固和开拓在中国多媒体终端领域的市场主导地位，提升技术开发能力，使企业的全球竞争能力迈上新的台阶。而微软则通过与长虹的全面合作，进一步强化微软与中国产业共同发展的承诺，通过新的商业机会帮助像长虹这样的国内企业实现更大的商业潜能。
微软的合作态度已经更多从“打击盗版”的堵截转向“明智之选”的疏导。向为正版用户提供更多的价值的计划更多的吸引正版客户，这似乎是不错的路。新的中国市场战略开始走上层路线，着重培养鼓励大型企业和政府客户购买正版软件。具体措施包括参与发展基于微软产品系统的中国软件业，输出更多的软件核心技术，提供更及时的客户服务，以及放松对盗版软件购买使用者的打击。通过合作，微软在中国的路走上了正途，只是前面的路还很远。
管理篇：善于合作 双赢的重要性
微软在经营上的变化不仅仅体现在中国。在整个微软内部和平与合作的气氛已经开始弥漫。2001年年底，布拉德福德·史密斯开始竞聘微软公司法律事务总顾问，当他为公司高层经理做提案演示时，他只用PowerPoint做了一页幻灯片。他的启示简明扼要但颇具说服力：现在是谋求和平的时候。这位在微软公司效力多年的法律事务代理人指出，软件业巨头微软公司应该改变自己的法律策略及商业行为，以改善同监管当局和其他技术公司之间的关系。
史密斯的竞聘成功了，微软也开始进入了一个双赢的时代。他成为微软的法律事务总顾问后，微软真正开始变得软了起来。史密斯的前任是威廉·诺伊康，他于2002年退休，在诺伊康任职的22年里，他一直把法律纠纷当成一场你死我活的斗争。自微软公司成立29年来，盖茨几乎从不回避任何法律斗争。
但是当史密斯走马上任以来，每当遇到法律诉讼案件时，微软便以积极的态度与政府和其他公司接触，以寻求庭外和解。到目前为止，微软已经解决了近24起法律诉讼案，并为此向原告支付了50亿美元。除了与司法部之间的官司外，微软还和美国在线-时代华纳、Sun电子计算机公司和其他一些小型公司诸如Be公司等达成了和解。
史密斯还坚持每二个月中抽出一天时间去访问4、5个高科技公司官员，并与他们进行交谈。从担任这一职务以来他就开始这样做，在最初时人们会有疑问：他来干什么？但出现问题时，史密斯有时候能够仅用半个小时解决如果没有这种关系就需要数个月才能解决的问题。
在解决微软与美国在线公司之间的矛盾过程中，史密斯尝试着把双方关注的焦点从两家公司间的差异上转移开来，并提出对双方都有利的解决方案。如果这家全球因特网服务供应商的领袖同意微软公司用自己的数字媒体软件播放音乐和电影的话，那么微软公司就要向美国在线支付一笔巨款。卡普奇奥对这项提议举双手赞成。双方代表大有相见恨晚之意，他们一直谈到餐厅中午打烊才被迫离去。
史密斯承诺自己既不会无缘无故地支付赔偿费，也不会在微软公司的基本信念方面（微软有权为自己的产品选择新功能）做出任何让步。“如果与私人利益无关，就绝不会让它演化成私人恩怨。要时刻保持直接交流和渠道畅通，并关注可能产生的双赢机遇。如果你关注的只是某一个问题，那么你将很难弥合差异。但是，如果你能扩大视野，让人们同时看到三四个问题，那么我们就有可能创造以前不曾存在并且可以产生的双赢局面机遇。”
微软的这种转变，原因在于他在PC时代的风光已经逐渐消褪，而在网络时代的转型中却面临处处吃力的状况，这固然与盖茨应对网络发展的措施不利有关，当然也与微软太想守住自己在桌面操作系统上的江山独霸地位，而未能顺应潮流而动，在新领域的战略制定、进入时机等把握方面后知后觉有关。
如今微软凡事都想“独霸”的PC时代思维已远远不适合网络时代对“共享”、“双赢”等的要求，这不啻是“旧个人英雄主义”在“新集体主义”面前的跌倒。因此盖茨和鲍尔默也开始默许史密斯在营造和平环境，寻求共赢方面的努力。
史密斯的共赢策略在微软与英特尔的分分合合中表现得尤为明显。20世纪80年代，当蓝色巨人IBM公司选中英特尔的芯片和微软的操作系统来发展自己公司的个人电脑时，英特尔和微软也权衡利弊，建立了日进千金的wintel联盟，此后双方的合作形成了双赢互利的局面，英特尔和微软逐渐统占了整个PC产业。
回顾个人电脑20年来发展的历史，几乎就是微软和英特尔不断升级产品、调整wintel内涵的历史。作为个人电脑的基石和产业标准，wintel联盟的喜怒哀乐曾经左右了绝大部分厂商的战略，其影响一度达到了“顺者昌、逆者亡”的地步。
微软主流产品光盘，成本不过是十多元，但可以卖出2000～5000元的天价。只有按照“每十八个月芯片运算速度翻一番”的摩尔定律进行商业运作，Wintel才能保持上游环节85%左右的利润空间，并拉动全球软硬件供应商、服务商等下游厂商的技术进步。
7年前，双方的关系曾一度跌入低谷。当时，软件业巨头微软公司身陷联邦反托拉斯诉讼案，英特尔希望通过扶植微软对手的方式甩掉微软，独自主导市场，因此双方的感情是一落千丈。后来，由于微软公开支持英特尔的竞争对手芯片制造商美国AMD的32位与64位芯片架构。而英特尔公司也一直在支持微软视窗操作系统的竞争对手Linux系统，此外它还在编写自己公司的PC软件，因为它想在无线领域中获是更强大的统治力。双方的关系因此而恶化。
没有软件的配合，英特尔开始力不从心，随着新经济的突然停滞，英特尔的危机终于全面爆发——2001年，奔4在全球的出货情况很不理想，英特尔的利润下降了超过80%。而低端市场上，英特尔的最大对手AMD的份额在不断增加。缺乏合作的结果就是微软与英特尔两败俱伤。因此，聪明的盖茨审时度势，认为重修旧好已势在必行。于是，重新祭起合作的杀手锏，通过与英特尔的再次合作，达到双赢的目的。
而微软与新的合作伙伴索尼、摩托罗拉的合作更是双赢的典范。为了挑战数字音乐领域的“超级明星”━━苹果公司，微软公司正在密谋与索尼公司合作。盖茨透露，微软和索尼有联合开发包括网络音乐服务和版权保护在内的数字音乐“基础架构”的动机。而在IT技术与通信融合的大趋势下，摩托罗拉和微软已经在"无缝"理念上取得了惊人的默契。集合了两家各自的技术优势的新机器在产品理念上实现了"无缝移动"与"无缝计算"的融合，结晶产品在性能和设计上的创新也是无处不在，足以让两家公司共同获利。
合作无处不在，为了达到双赢的目的，惯常在业内林立的强手中兵戈相见的微软已经习惯了为了利益与其他厂商互伸橄榄绿枝。在硝烟与橄榄枝并存的科技领域，这个转变无疑让微软更有魅力。
管理篇：善于合作 看好网络信息
盖茨曾经说过，微软离倒闭永远只有18个月。微软的员工每天还在担心，微软还在成长，微软每天还在过这种胆战心惊、如履薄冰的日子。因为我们知道我们处在的行业是软件行业，是一个竞争非常激烈的行业，是一个不去创新就会失败，不去创新你就会落后的行业。像这样的例子我们见到太多了，这和中国很多软件企业可以说是处在非常相似的一个位置，大家都是在一个创业者的过程当中。
因此，盖茨在与外界的沟通中，非常注重合作伙伴和竞争对手信息的收集。在微软还专门设置有情报专员职务。28岁的理理就是微软(中国)公司的情报专员之一。微软与美国国家统计局保持了紧密的合作，可以获得经济发展水平、各行业发展状况、地区发展水平及国内各地计算机及网络应用宏观统计报告。由于美国本土的信息统计机构的运作方式非常发达，所以总部还积累了各国家和地区的宏观市场信息。
在中国公司里，以前较多关注总部的动态，而随着本土化策略加深，中国市场的环境逐渐成为关注的对象，微软的各分公司对情报有上载的义务，并定期生成当地市场情况分析报告，与美国总部的策略保持一致。一个庞大的信息网络的建设，使得公司整体处于一个信息的通路状态，并且能不断地吸收更多更新的信息。
微软在中国的情报获取70%以上来自互联网。这种网上信息拦截是通过合作伙伴实现的，根据政策环境、软硬件行业动态、网络业环境、竞争对手、到合作伙伴和终端市场动态等方面定制关键词，情报就会自动发至指定的链接。当然这种网上情报的拦截是定期更新的，有时甚至增加或减少。为了保持情报的精准性，微软对合作伙伴的要求比较苛刻，经常对网上锁定的情报给予精准性测试。
当然微软也采用了信息共享的方式，把收集到的大部分信息共享给微软的所有员工。在内部网的论坛里常有员工进行交流，其中不乏重要情报。各个员工有时对情报均给以关注，并通过内部邮件向相关人员推送；以尽快明晰对每一策略的影响。
同时，微软还采取大规模对外培训的方式，逐渐建立自己闭合的信息网络。微软的全球技术中心已经在上海、广州、成都、南京等地，做过一系列的微软高级管理开发培训。通过类似的培训和微软高级开发管理峰会的形式，微软把自己的知识和经验共享给了中国软件企业，同时也通过这种特殊的合作方式，建立起了一个庞大的软件开发者俱乐部，集中这些精英的智慧，为微软的发展贡献力量。
微软在这个过程中传授的很多经验、知识和技巧，真正是从风风雨雨中得出来的，而不是坐在实验室里，不是坐在课堂里，不是在其他地方，空想出来的一套完美的模式。当然，微软会针对不同的人群进行相关的培训和交流，如软件企业的管理者，高级测试开发主管，软件架构师，技术骨干等都会按需找到自己希望得到的知识。
这些知识都是简洁而又实用的。如企业管理的培训，微软会介绍软件企业怎么管理。会介绍微软的成长史。软件开发流程则介绍微软怎么开发Windows2000，怎么来组织有史以来最大的软件工程？微软也有很多小的产品，小的产品怎么组织，大的产品怎么组织？高级技术方面的培训，则侧重于软件开发当中涉及到的一些高级技术，如有哪些测试技术，一个软件做出来了，怎么模拟一万个人进行访问等等。
而微软与这些人分享成功或者失败的经验、教训，包括所有的痛苦过程目的只是一个，希望创造出一个社区，一个网络，通过组织软件人才俱乐部等形式在网上互相交流，互相影响，微软希望在两到三年以后这个社区会变成一个影响中国软件行业的一个非常重要，非常有影响力的群体。通过一起合作，一起交流，一起共同提高，一起共同帮助中国软件业的发展。
“我们可以一起来做更大的一些事情，比如说所有的软件企业对我们的行业在哪些方面有一些建议和想法，作为一个单个公司来讲，声音可能会小了一点，但是我们大家团结起来，一起发声音，我想这个声音可能会更大一点，可能会让我们的整个行业感觉到这不仅仅是来自一两个企业的呼唤，而是我们在座许许多多的软件企业都有共同的想法。”
对于像微软这样的重量级公司而言，外部的竞争异常激烈，在这种竞争的环境中在想怎么不断的优化自己，怎么不断的创造更多更好的产品是一个大问题。而健全的内部网络，良好的业内沟通，让这个问题迎刃而解，使得微软自身信息流转顺畅，有效地提高了公司整体的活力。
管理篇：善于合作 竞争对手也可以是朋友
虽然微软近年来一直在通过各种措施拉拢人心，但这个世界上，好像没有哪家公司的敌人有微软多——多得连微软自己都数不过来。这不奇怪，树大招风。就如微软(中国)有关人士所言，微软公司的产品线拉得很长，竞争的对手自然就多。
微软的垄断并不是独有的，象INTEL、CISCO、AOL等在各自从事的领域都是高度垄断的，利用自己的优势地位获取竞争与合作的利益也不仅仅是微软的行为，包括消费者在内的几乎所有的决策者在与竞争或合作对手博奕时无不利用自己的独特地位，那么，为什么惟独微软屡屡被对手推上法庭呢？
其中的原因有两个，一是微软的效率太高，以至于超过竞争对手和公众可以接受的范围；二是盖茨本身的“偏执狂”，盖茨考虑问题考虑的最多的是如何提高微软的效率，而很少考虑竞争对手的生存乃至公众的反应。
虽然一再遭遇诉讼，但微软在对待竞争对手态度上的变化却耐人寻味。越来越多的竞争对手在微软合作思想的导引下变成了朋友。甲骨文就是其中的一家，甲骨文的数据库产品是微软同类产品最为强大的竞争对手之一，但是微软却和甲骨文将联合发布广告，以推广在WINDOWS操作系统上应用甲骨文数据库。
这种出位的表现不不是孤立的现象。在此之前，IBM、SAP和Sun公司先后分别同微软签署了相似的合作协议。至此，微软的VSIP计划几乎囊括了所有著名的软件公司。这些软件公司所开发推广的软件正是微软的强硬对手：IBM和甲骨文的数据库产品是微软微软的SQLServer最为强大的敌人。这两种数据库在与微软合作之前，根本无法WINDOWS上运行的数据库。
同样，Sun公司的J*a语言也是微软另一产品.NET的有力竞争者。近年来，.NET逐渐占据了一部分市场份额，但是其销售业绩的背后也是WINDOWS巨大平台作的支持。微软此次主动把诸多敌人邀请到家中同台竞争确实让人不解。以前大家不共戴天，现在忽然来要共谋天下大事，其中微妙令人不解。微软奇迹般的转折让很多人大跌眼镜。
人们无法猜透微软的这番化敌为友的举动葫芦里卖的究竟是什么药。但是有一点是可以肯定的。微软蛮横粗暴的定价和排斥异己的态度让人们对之心存不满。接二连三的诉讼也表明人们认定微软的品牌里面渗透着垄断暴利的水分。在中国政府的几次采购中连连挫败，也一定程度上说明微软这个牌子也并不是那么讨人喜欢。Linux的异军突起，让微软感受到了切实的威胁。微软与竞争对手共舞的举动从某种意义上来讲是对客户的一种求和姿态。
同时，由于科技的发展，高科技厂商已经意识到，整合是一个卖点。正如微软的WINDOWS还在集成杀毒、搜索等功能一样，许多客户希望技术提供商能够解决整合问题。为了满足用户的需求，不管微软和甲骨文们愿不愿意，他们没有选择。每年在研发上投入几十亿美元的微软也并不惧怕合作会给自己的软件带来灭顶之灾。就如微软公司CEO鲍尔默说，他们两家公司将继续顽强地竞争，但是和解创造了将有利于两家公司用户的合作新阶段。
当然，微软与IBM的操作平台之争也仍在继续。基于不同的操作系统，他们开发的新一代网络应用程序也是针锋相对。IBM在全球不遗余力地推广和支持Linux的发展，而IBM自身并没有Linux产品。IBM意图还是冲着Linux的对头微软来的，IBM以前丢掉了操作系统平台的老大地位，这一次，IBM不能错过。他的WebSphere将是威胁.NET的最大杀手。
但是微软目前在操作系统上所占的决定优势让其他的软件生产商在开发之前不得不细细思量一番。因为这种鱼死网破的战斗往往是彻底扭转乾坤的。微软此前正是依靠自己的WINDOWS彻底把IBM赶出操作系统市场的。
而且，由于视窗操作系统和office办公软件市场日趋饱和，微软开始寻求新的收入来源。利润丰厚的商业软件市场进入了软件巨人的视野，微软高级副总裁奥兰多·阿亚娜表示，这一市场将为公司带来100亿美元的收入。尽管微软的新产品主要针中小型企业用户，但是正如首席执行官斯蒂夫·巴尔默所说一旦时机成熟微软将切入大型用户市场。微软表示商业应用软件部门前景看好，将在2005财年实现赢利。
但此次微软频频向敌人微笑，握手言和的意义似乎远比评论家想的深远。微软在全球已经得罪了很多人，抗议微软的组织层出不穷。微软到了应该服软的时候了。而且这种合作是基于WINDOWS平台的，虽然平台上多了与自主研发的产品竞争的同类软件，但其他厂商的软件今后必须适应WINDOWS这个操作系统的标准，这无疑也是微软的胜利。
在今天，美国的经济表面上很风光，但实际上却暗礁四处，这些暗礁被信息产业的繁荣而掩盖。一旦微软这个信息产业的领头羊失去动力，受损失最大的不仅是微软，微软的行业对手们受损失可能更大，而损失最大的将会是美国的整体经济。因此微软也有足够的实力和胆魄去进行这种化敌为友的行动。
管理篇：善于合作 与成功者合作
盖茨在合作方面的天才不仅局限于独辟蹊径跟对手合作，还在于及早与成功者合作，搭乘成功者的顺风车，借助成功者为自己扬名。在促使微软公司从一个幼小的软件作坊成长为举世闻名的微软帝国的过程中，盖茨的这个策略一次又一次地起了至关重要的作用。
1980年时，盖茨只有24岁，他要与世界上最强大的计算机公司IBM进行他生命中最重要的一次谈判。IBM对于与微软合作共同开发个人电脑十分感兴趣。两者的悬殊如此之大，一旦谈判成功，盖茨将立刻拥抱一个从未拥有过的巨大的市场。毫无疑问的是，IBM以“蓝色巨人”而著称，当时IBM的收益已达300亿美元。而微软当时只是个不足40名员工、销售额只有700万的小公司。
而且在个人计算机行业的发展初期，需求时常会大于供给，IBM公司就像一个文雅的蓝色巨人，内在整版的广告迎接它的到来，“欢迎IBM！”因为家喻户晓，确立了微型计算机在行业内的合法地位，IBM几乎已成为电脑的同义词。涌向IBM公司的订单铺天盖地，有时甚至出现排队的现象，这正应了一句俗话：“上涨的潮水可以浮起所有的船。”谁能搭上这条船，其成功自然指日可待。对微软来说，在创业初期赢得与IBM的合作对自己的生存是至关重要的。
在与IBM谈判前，盖茨已树立了目标，整理了自己的思路。IBM付给微软175000美元，以获得名叫MSDOS的操作系统，该系统可在IBM的新的个人计算机上使用。但盖茨并不愿意以这个价格卖掉这个程序的源代码，因为他知道IBM想将这个源代码用到未来的多种计算机上。
盖茨明白谁控制了占支配地位的操作系统谁就控制了未来。没有操作系统计算机就无法启动，所以哪个竞争者赢得这场控制主导系统的战争就将控制计算机市场。为实现他们打IBM牌的目的，盖茨没有浪费时间。他马上和当地一家计算机商店西雅图计算机产品公司的老板联系，后者是第一个广泛采用的操作系统CP/M的替代产品QDOS的作者。
几天之内，斯蒂夫·鲍尔默就谈妥了一项极为划算的交易：微软公司预付1万美元买得向数目不受限制的终端用户分发西雅图计算机公司的已改名为86-DOS的软件权利；微软公司有权向别的公司如一家硬件生产厂商再发放这种系统的使用许可证，但每发放一张许可证要向西雅图计算机公司交纳15000美元。这笔交易在60天之后才生效，在这之前不必预先付款。
在与IBM谈判过程中，盖茨坚持他的计划。尽管他内心对于与IBM谈判比较紧张，但他还是平静地向IBM高级经理们做了有关微软将要供给IBM的操作系统的演示。IBM的代表提醒盖茨，他与IBM的关系是一个“长期合作有巨大发展潜力的关系”。盖茨已经猜测到IBM愿意付许可收入来将微软的源代码使用到IBM的个人计算机上。作为对IBM公司付给许可收入的回报，微软决心制定时间紧凑的软件交付计划。
当微软公司和IBM公司最后签署了这项交易的协议时，它要求IBM公司向它预先支付100万美元，其中40万美元是为OS操作系统而向微软公司支付的版权使用费；另外40万美元是为四种编程语言的汇编器（Pascal，COBOL，FORTRAN，BASIC）付的报酬；还有20万美元是为在一年期限内为使系统能够在新机器上运行而支付的改编和编程的劳务费。作为交换，只要MicrosoftBASIC还预装在机器的基本结构中，IBM可以有限地使用DOS而不必再付费用。这就为微软公司出售用于这款新机器的编程工具提供了捷径。这项交易实际上使这两家公司联合了起来。
最终盖茨取得了与IBM合作的机会，而且在许可权收益的问题占尽了上风。他不但保持了MSDOS的所有权，可以获得许可权收益。而且他还可以将软件的源代码许可给其他方使用。由于得到了IBM公司的认可，MS—DOS操作系统很快就成为除苹果电脑以外所有微机的选择。IBM销售的机器越多，MSDOS的影响就越大。后来，IBM十分后悔未能买断MSDOS。许可权协议使“蓝色巨人”公司损失惨重。
盖茨对此却从没有这种内疚感。早先，微软开始出售捆绑式的用户软件使用权，同时也向其他人提供编程语言以制造类似的程序。他低廉的价格很快把程序的原作者盖里·基德尔编写的CP/M系统挤出了市场。等到与IBM在DOS操作系统上的交易终止的时候，微软已经为一系列有利可图的程序打好了坚实的基础，这些程序将可在各种硬件平台上运行。
与成功者的合作让盖茨在创业的道路上少走了许多弯路，此后，盖茨还先后跟苹果电脑、英特尔公司等大的厂商合作，与苹果电脑的合作让微软拥有了图形化界面的操作系统WINDOWS。而与英特尔公司的合作则建立起了号称美元印刷机的黄金联盟wintel联盟，从硬件和软件上共同实现了垄断。通过与这些成功者的嫁接盖茨飞速地实现自己的财富梦想。
决策篇：决策避开商业风险 决策不是赌博
这是一个风险投资的年代，收益往往和风险紧密相联。但是盖茨却始终游走在风险的边缘。一些别的公司在进行豪赌时，犯了错误。但是微软没有。值得注意的是，这个时代，微软在每个领域都是第二个进入者。一次又一次，每个竞争者都是首先犯了错误，然后为微软的发展敞开了大门。
当然，微软也不避讳冒险。在决策的过程中，微软近乎妄想狂。微软也用事实证明了它在信息技术领域里所向无敌的能力。微软在不断思考什么是用户需要的，什么能够让用户高兴，能够带给用户什么？因此微软在市场竞争中会长盛不衰。这也就是微软之所以称得上奇迹的核心竞争力所在，使得它不仅在软件市场独占鳌头，在其他市场也可以迅速跨过起步期而加速发展。
盖茨在其新著《未来时速》中，是这样开篇的：“我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干最好的工作。您怎样收集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。”
其实不仅盖茨如此看重利用信息做好决策，重视企业的战略决策规划也是500强企业的一个共同特征：那些真正蓬勃发展的优秀企业都非常重视企业自身的战略决策规划，均建立有完善的科学决策体系。
在决策中除了在本企业内建立有从决策研究到战略规划再到贯彻执行一整套完善的决策体系外，还要与多家专注于不同环节的相关咨询机构建立协作关系，拥有涉及到公司经营领域各个方面的专家顾问团。几乎每一项重大的决策做出，均建立在对相关因素的科学分析、判断的基础之上的，并通过的科学的决策体系，准确、快捷、果断地做出判断，及时采取果断的措施，在激烈的竞争中总能地抓住稍纵即逝的一个个发展机遇。
盖茨的这番话表明了微软对于决策的重视程度，事实上微软的决策层在这方面就是杰出的代表。他们对未来的发展，尤其是本领域的技术走向具有敏锐的洞察力和预见能力，注重无形财富，一旦发现有望对本企业发展壮大起到推动作用的技术或人才，便穷追不舍，千方百计地将其拿到本企业，搞不到手决不罢休。
在1975微软公司创立之初，该公司当时的决策者盖茨和艾伦就敏锐地洞察到PC机系统软件将会有巨大的市场发展空间，果断地将公司的主导业务定位于PC机系统软件的开发，并几乎倾其所有，从一位发明家那里买下了DOS操作系统软件的产权，微软公司也正是凭借对以这套DOS操作系统为基础的系列产品以及后来的windows操作系统的开发，迅速发展成为全球最大、市值最高的软件公司。
在这个决策过程中，盖茨的远见发挥了很大的作用。微软公司为台式电脑设计的软件不但有助于扩大硬件的规模经济效应，而且还通过标准的PC规范降低了硬件的价格。而且，微软的收费从来都是低于其他持有专利权的同行。微软通过自己的行销和产品，在帮助用户将电脑纳入自己日常生活方面做出的贡献超过了其他公司。微软造就的经济价值远远高于它本身的净值。因此，微软公司也就敢于在各个领域与世上最强大的对手相抗衡。
国际著名竞争情报专家普雷斯科特曾说过，竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程。在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性的情报及时传递给企业决策者，为其做决策提供准确、可靠的依据。这个概念清晰而全面地总结了竞争情报的全部流程。截止到目前为止，其在国际上的应用已日渐普及，同时在国际企业竞争中的地位也不可小视。
以微软为例，微软曾一度由于在网络浏览器产品定位方面的失误，致使竞争对手—网景公司占领浏览器80％的市场份额。此后，微软及时调整企业战略，并充分发挥其竞争情报部门─战争室（WarRoom）的特长，每周定期监测网络浏览器市场占有率的变化，最终夺取了市场领导地位。在日本，工商企业依靠竞争情报使日本成为了当今全球第二大工业国，并一度使美国企业陷入被动挨打的局面。这些都是与日本政府对竞争情报的高度重视分不开的。
在决策过程中，微软始终是通过所谓SWOT分析来竞争者，SWOT就是评估竞争对手的实力（Strengths），弱点（Weaknesses），机会（Opportunities）和威胁（Threats）。“微软的员工到商业展览上去观察对手的产品是如何表现的。他们研究产品的广告和参数，”微软的一位员工透露道，“然后，他们就会假设自己是那家公司来写营销计划，开头一般是，‘如果我们是那家公司，我们面对着什么样的机会？’”
盖茨认为，技术行业是个充满乐趣的行业。例如，当因特网来到时，盖茨和他的决策层们把它作为排在第五、第六位优先考虑的事情。但是后来他们认识到事情发展得比他们想象的更快。这一类危机每三、四年会遇到一回。盖茨认为这时就必须仔细倾听公司里所有聪明人的意见，这就是为什么像微软这样的公司必须吸引许多想法不同的人，必须容许有种种不同的意见，然后必须找到正确的想法并全力以赴付诸实施。
盖茨和他的智囊团早在多年前就已预测：微软一直赖以生存的核心产品——Windows和Office，因为市场占有率的逐渐饱和及价格竞争等因素，不再可能像以前那样给微软带来如此丰厚的利润。出于对整个市场的总体权衡，因此在互联网时代，微软公司在网络领域的投资决策频频出现，其中不乏点睛之笔。1997年微软公司更是果断地以亿美元的天价，购并了硅谷一家成立不足两年、员工仅有26人、主导业务仅为提供免费邮件业务的小公司――hotmail公司。
虽然对手仅仅是一个不过20余名员工的小公司，但是出于对这次并购的重视，微软公司的董事长盖茨亲自出马，坐在谈判桌前，与hotmail公司年轻的创始人进行面对面对购并条款进行谈判。在谈判过程中，由于信息充分，沟通及时，双方从接触到最终签约时间还不足三个月。
这种科学而大胆的决策为微软带来了一个又一个关于风险投资与企业购并领域经典案例，而微软公司也正是借助于hotmail所来的注册用户和迅猛增长的业务，使自己旗下的网站，一跃成为全球注册用户最多和访问量最大的三大网站之一。微软公司也再一次执住了时代之牛耳。
即使微软不是最早在某一领域开展工作的，但是由于微软在财务上有很大的自由度，所以就能自己决定是否把钱投向那些被认为值得做的事情。盖茨的贡献就是有先见之明，并且通过强有力的决定使它最终得以完成。
同时，微软公司还采取一系列高科技信息化的管理手段，使得公司在人员、产品、客户、技术等等方面都采取了世界上最先进的管理，使得做决策时，无论IT发展形势如何，微软公司也可以始终立足于不败之地，在全球低迷状态下保持高速增长。技术竞争力是微软永远追求的方向，确保微软技术领先的地位是其发展的根本动力。
决策篇：决策避开商业风险 不做公司能力范围之外的生意
在商战中，盖茨永远不会忘记数年前日本电子巨人索尼进军好莱坞惨败而归的故事。这对于电脑业界人士是很好的教训。前景瑰丽的构想有时不见得是一个好生意。盖茨因此也为自己定下了一个规矩，不去做公司能力范围之外的生意。
就像当初日本富豪疯狂收购欧洲绘画瑰宝时一样，Sony公司对美国娱乐业的收购同样让人大跌眼镜。在19世纪80年代末期，曾赚得天文数字、稳居电子消费市场前列的索尼公司突发奇想，一度打算大举进军娱乐事业，希望将其电子产品的优势，配合娱乐事业，创造一个比迪斯尼更大的集团。
尽管索尼公司做了十分细致的计划，但是，他们忘记了管理娱乐事业不同于电子产品制造。同时他们也忘记了日本人的管理模式，与美国的具有强烈个性的娱乐事业，非常难以配合。最后，这次进军娱乐业的尝试令索尼公司惨遭失败。1994年至1995年，索尼出现严重亏损，这个昔日的电子巨人几乎因为横跨娱乐业而身陷泥沼不能自拔，直到1997年才摆脱窘境。
曾经凭借Walkman和PlayStation等消费电子产品改变了一代人的生活方式的索尼公司一直以来以其独特的大胆与冒险的传统引领着世界的潮流。在前总裁出井伸之的带领下，索尼曾连续3年不断变幻自我定位，但是这种追求时代制高点的快速变化始终没有给索尼公司带来实质性的收益。
相反由于索尼的冒险精神驱使着他在众多陌生的领域频频出击，反而使得索尼在多元化的发展战略下在所有领域都遭遇竞争，公司原来优势产业电子业务也在这种战略的影响下显露颓势。手机方面已落后于诺基亚、摩托罗拉和西门子，笔记本电脑方面逐渐败给NEC和富士通，DVD方面则落后于松下。数码相机和彩电领域的情况也不容乐观。在一片颓势之中，出井伸之也于今年黯然离职。
索尼公司这次惨痛的教训，时时提醒着聪明的比尔·盖茨，不管在任何时候都要不忘冷静，不要去做任何自己不擅长的事情。的确，没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
波士顿咨询公司收购合并研究部主任马克·西洛尔对上一轮并购狂潮中超过300起重要并购的研究结果表明收购并不能使企业更强大，也不能为股东创造更多价值。在他调查取样的六个年头中，61%的买方对股东财富造成了损害。交易达成一年之后，失败公司的平均收益率低于同行25%。所有买家的平均收益率低于同行。
翻开盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。
因此，盖茨在企业发展的过程，也一直只是将软件作为自己主攻的方向。无论外界的诱惑如何，盖茨始终没有偏离这个方向。盖茨表示，即使是像微软这么大的公司，仍然有足够的领域去开拓，而不用脱离自己的核心业务。他还说：“我们认为我们在软件领域有足够的发展机遇，你不会看到我们去收购一家咨询公司……我们也不会涉足芯片业务。
微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源，也显示了只发展核心业务，避免盲目的多元化扩张的重要性。在信息产业界，盖茨并不是专业技术的领先者，但是由于他执著于自己的领域，再辅以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，因此成功地占领了信息产业的制高点也是在情理之中的事情了。
盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。始终不游离于自己的专业之外，使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩。
在微软，专业的领导决策层也保证了盖茨这种观点能够得到顺利的执行。微软上下遍布着优秀的管理人员。他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了其他许多公司的平均水平。原因很简单，做微软的管理人员主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。更值得一提的是：管理人员需要具备很强的技术或其他相关专业知识；同时公司也考虑到了管理天才的存在，只是这些天才最多也只能得到中层职位。
这一原则被运用于公司上下，甚至包括盖茨本人，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程――微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而兴旺发达的原因。其他公司包括IBM在内把销售人员提升到最高管理层，而微软则只提升程序员。在自己专长的领域打有准备之仗，每一场战役微软都能打赢。
知识经济的理论家推崇盖茨为知识时代的英雄，知识的创新只是使盖茨成为英雄的其中一个前提，如果背离了自己的专长，在自己不擅长的领域投资兴业，那么微软和盖茨的成功将无从谈起。特别是信息高速公路联网后，在这个创业的年代里，更多的诱惑纷至沓来，更多的机会翘首以待，如果在这些机会中迷失了自我，背弃了公司的主业，那么公司的风险来临也就指日可待了。
决策篇：决策避开商业风险 防范投资风险
盖茨为什么能成为世界首富？因为他拥有微软这台赚钱机器。据Gartner近期的统计表明，微软已经拥有了总金额为380亿的现金储备。微软的长盛不衰到底靠的是什么？靠的是富有前瞻性的准确决策。在盖茨和微软的经营过程中，他们虽然不放过任何的市场机会，但同时也在刻意地回避着任何细微的投资风险。
不可否认，新经济造就了很多类似戈登·盖科的特殊人物，他们曾经在很多场合绘声绘色地讲述如何在纳斯达克凭借短短两分钟的交易坐收20亿美元的故事，然而随着网络股价值一落千丈，他们手里的财富也都迅速灰飞烟灭。这样的悲剧让后来的投资者更加谨慎，他们相应缩减资金，转向更加稳定的传统项目。
当然，为了在风起云涌的网络热潮中分一杯羹，IBM、微软、英特尔这样的科技巨头出于战略的需要不得不发起了斥资上千万美元的投资行动，纷纷抢购网络新兴公司和科技公司。他们希望能找到下一个雅虎或者明日的科技领袖。同时从投资的角度出发，希望寻找能够与自己的产品形成互补或者能提供未来重要技术的公司。
在这个过程中，盖茨和微软屡有大手笔公诸于众。2005年2月9日，微软刚刚宣布即将收购Sybari软件公司，一周后，盖茨就宣布在2005年底，将推出一个以客户为中心的付费的反病毒解决方案。
此次收购的Sybari开发的安全软件可用于微软的Exchange和LotusNotes服务器，该公司的产品能对付病毒、蠕虫和垃圾邮件。这是继2002年微软收购信息安全公司Xdgrees，2003年收购罗马尼亚反病毒厂商GeCAD、Pelican，2004年12月收购防间谍软件企业Giant后的第五次收购。这些企业中既有具有独立技术的反病毒企业，也有反病毒行业的周边技术企业。这些收购体现在微软在安全策略方面的决心。
在其他领域，微软的收购行为也不断见诸报端。在英国，宽带运营商Telewest得到微软投资，微软持有该公司23%的股份，这是微软迄今为止达成的最大一笔交易，公司在宽带技术方面的投资总额因此达到46亿英镑。
在教育和娱乐软件市场，微软收购了FasaInteractive，试图将其软件产品渗透到家用应用软件的各个方面。
在商业软件方面，微软收购了Groove网络公司，并准备将该公司的“虚拟办公室”协同软件整合进自己的Office产品中去。公司的创始人也将成为微软的首席技术官员。同时，微软还获准收购丹麦N*ision，在进军销售企业资源计划（ERP）的过程中又下一城。
微软公司现年45岁的首席财务官约翰·考纳斯在接受采访时透露，今年微软还将有大规模的收购行为，其额度可能在10亿美金。但是在投资上与其他非金融机构相比，微软更倾向于将更多的资本投入到信用等级相对较低的股票或债券市场。相比这下，苹果公司和英特尔公司则更青睐于货币市场。
这些大手笔的投资也反映了微软在投资过程中的谨慎。因为不管其投资额度多大，始终还是围绕着产品的核心产业链来做文章。没有轻易地出手自己不熟悉的领域。
虽然微软基本没有进行跨行业的多元化经营，其主业一直在ＩＴ领域，但是同样手中均拥有大量的现金的盖茨就不同了，他多元化投资于生物技术等领域。但这同样是规避投资风险的一种做法。因为微软做为ＩＴ界领袖，拥有核心竞争力，完全可以围绕着ＩＴ业做足功夫，让不同的分业务相互促进；而盖茨做为个人投资者，没有类似的优势，所以侧重于分散投资风险。
在盖茨进行分散风险的投资的过程中，他除了拥有股票与债券外，还进行房地产投资，以及其他行业投资。虽然盖茨是个经营天才，但是他从不认为自己的理财更胜一筹，所以他聘请了一位“金管家”———小他十多岁的劳森，盖茨除了让他管理自己50亿美元的私人投资外，还让他管理比尔—美琳达慈善基金会的资金。
盖茨的基金会虽是一家慈善机构，却也是一家很会赚钱的基金会，以投资的“多样性”和“保守性”而闻名。其惯用的手法就是“趁低吸纳”。在整个盖茨基金所投资的项目中，超过亿美元投资在短期投资项目，包括美国政府债券、高等级商业票据及短期贴现债券。210亿美元投资在债券、现钞及其他项目，例如国内国际共同基金投资、高收益企业证券和国际企业和政府证券等。投资在股票的数额占亿美元，包括美国和国际的股票，以及私人股票投资基金。
从结构上不难看出盖茨崇尚分散风险、均衡投资的特性。据《福布斯》报道，据其年报，其中，一半以上来自盖茨所捐赠的微软资本所带来的收益。它的股票营运成本每股不到1美分。甚至当标准普尔500股指的股息下降12%的时候，盖茨基金年收益率还能达到。有人甚至尖锐地指出，这家慈善机构的工作重点似乎不是放在慈善事业而是其投资报酬上。
决策篇：决策避开商业风险 办公司不可孤注一掷
不急不躁的盖茨，更像一位哲学家和思想家，不管在任何时候他总能使自己的心平静下来，在思索中找到解决问题的方法，使自己的企业得到进一步发展。他总是在风暴来临之前就带领公司走出沼泽地，从来不让公司处于孤注一掷的状态。
由于盖茨相当自信他拥有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做赌注。每一年在公司的*上，盖茨总是会发出同样的讯息：“我们把公司的前途赌在窗口上或我们把公司的前途赌在网络上。”
当盖茨以公司做赌注时，他是绝不允许失败的，甚至为了争取在新市场拔得头筹，他会砍掉正在赚钱的金牛。譬如，微软最早是以MS-DOS起家，占有80-90%的软件市场，是微软最赚钱的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于竞争者的威胁，而是自我的更新。每一次微软拥有一个市场，就不断向自我挑战，推出更新的商品。
企业可以微软领先市场中得到2项启示：第一是如果企业不肯推出更新的商品取代自己的商品，别的企业就会取代你；第二是面对产业的更新，谁能领先改变，谁就能掌握先机。
以网际网络为例，网络的爆发威胁窗口的发展，当盖茨意识到未来的决战在网络时，在短短的9个月，微软就从一个以网络为次要策略的公司转换到以网络为焦点的公司。如果当时微软仍然一意孤行，坚持在操作系统和现有的应用软件上孤注一掷，那么其结果很可能就会被这个时代抛到脑后。要想再次获得霸主地位，其市场壁垒将会高出许多，甚至都会出现被市场拒之门外的情况。
因此，一个成功的软件企业不但应当有明确的技术远景目标和长期的技术发展规划，这就是我们通常所说的技术战略问题，而且还应当有在特定时期，特定条件下适时调整战略的能力。企业决策者必须有足够的勇气和耐心，既要在企业中长期开展技术储备和基础研究工作，也要建立一支敢死队，在市场发生变化时能在最短的时间内快速反应，解决难题。否则，很可能会遭遇灭顶之灾。
这种担心并非多余。如今距离IBM垄断个人电脑和文字星WORDSTAR垄断文字处理软件的那段岁月并不遥远。在微软发展的过程中，他们两个庞然大物曾经是绝对地处于领先地位。但是由于他们在经营中只靠一条腿走路，在危机到来之时没有足够的应对措施，只能孤注一掷，其结果可想而知。他们在眨眼之间就输给了比他们小得多、进取心强得多、灵活得多的竞争者。
因此，盖茨每时每刻都在思考着微软下一步的发展。在他的心目中，微软可能随时都会遭遇这样或者那样的挫折。他也在时时为这些可能出现的情况寻找对策。不管是微软刚开始创业时，还是如今微软的地位已经很难动摇的情况下，盖茨始终保持着一种清醒的诚惶诚恐，时刻准备着参与下一步的竞争。
大多数的公司都是在面临产业更新时犹豫不决，丧失先机。但微软从不犹疑，他们的做法就是迎头赶上。正是对自身的实力充满信心，因此微软推出的产品一直在不断进行着自我淘汰，促使自己不断向前发展。这种自我激励，自我加压的行为也成为了成果企业的通性。
当然在商业竞争中，如果有了充分的论证和决策，可以认定了一种产品的市场前景时，那也不妨来一点孤注一掷的魄力，但前提是必须对市场有充足的把握。
随着微软技术研发的不断进步，盖茨在一些新产品的推广上也开始出现了豪赌的心理。象他一再推广的TabletPC，就颇有些孤注一掷的感觉。在最新一期《商业周刊》接受采访的盖茨承认，11月7日登场的平板电脑TabletPC是他的少年梦想。
这种由电子笔代替键盘、在触式传感显示屏上直接输入、显示屏能够水平旋转180度，以及最重要的、能运行视窗操作系统的机器，将真正只有杂志那样的大小厚薄；同时登场的特种WindowsXP操作系统更是微软科技精英的脑力智慧与技术硬件巅峰的结晶：视窗系统的1万多种应用工具一样不缺，并能在TabletPC的压缩空间运行无碍。
盖茨将这种孩童时代的梦想赋予了神圣的意义，认为它将在未来的市场中取代个人电脑，发起电脑世界的“二次革命”。如同以往，盖茨的气魄让人肃然起敬。盖茨用了一个气势恢弘的排比描绘市场前景：“我认为下一代笔记本必定是平板电脑，而下一代笔记本必定在所有便携电脑中占有越来越高的市场份额，而便携电脑又必定在所有的电脑中占有越来越高的市场份额。”
出于对技术的追求，盖茨已经将微软帝国所有的优势软件产品都赋予给了这款没有键盘，完全靠笔输入的终极电脑产品。按照盖茨的说法，这个本本将可以完成个人电脑的所有应该具备的功能，包括阅读，做笔记，作注解，发送电子邮件，都将在同一个文件界面上直接完成。而且其便携性也使得用户可以在任何时间、任何地点使用机器，完成所有需要进行的工作。
盖茨对这种电脑投入了少有的激情，在许多的场合他都在积极推广这个理念和产品。他为此也付出了惊人的代价：4亿美元的开发经费，计划7000万美元的推广费用。当然产品开发过程中的关键技术笔输入技术的成熟也增加了他推广此产品的信心。
虽然有了种种的保证，但是看起来，平板电脑仍然太像盖茨一个人的战争。盖茨如此孤注一掷的豪赌是否能够得偿夙愿，我们只能拭目以待。
决策篇：决策避开商业风险 要有预测风险的眼光
在微软，信息是得到最大流通的一种资源。为了夺取网络浏览器市场，微软充分发挥其竞争情报研究部门──战争室（WarRoom）的特长，每月定期监测网络浏览器市场占有率的变化，以此作为微软公司制定网络浏览器市场策略的最高指导方针。
正确的信息导致了明智的决策，同时也带来了辉煌的战果。战争室帮助微软公司最终成功地夺取了网络浏览器市场领导者的地位。网景公司，作为微软公司最近的一个竞争对手，其照片曾一度挂满微软公司的战争室，这时也被摘下，和落满灰尘的，微软公司以前的竞争对手，诸如Novell公司、Sun公司、J*a公司等的照片放在了一起。
盖茨曾在战争室中以挑衅般的口吻向全球商界宣称：“你们应该感到幸运，那只是因为我们没有进入你们的产业。”微软公司的市场策略出台以前，都要在战争室经过“战争游戏”的严格考核，通过非常接近于实际商战的检验，才推向市场。这些策略在这里得以去粗取精，变得更加实际有效，规避了不科学决策带来的风险。
盖茨现在面临的最大的风险就是必须要在原来的核心利润来源还没有完全消失之前，尽可能快地找到替代的产品，而且，它所带来的利润增长要能与过去的相当。这就是考验微软真正核心竞争力的时候了。这也是微软重视通过情报工作来掌握市场走向的重要原因之一。
像微软公司这样，世界上越来越多的企业开始重视竞争情报。日本企业在全球范围内的迅速崛起，就在于从政府到企业对竞争情报的高度重视。每年日本政府都投入巨额资金进行竞争情报的收集与分析工作，并且向日本企业免费提供。目前在日本每天约200万个各类信息和数据产生。
对竞争情报的有效利用，使得一些美国企业在与日本进行的市场争夺战中，重新占得先机。施乐公司从1959年发明了世界上第一台影印机开始，在整个六十年代和七十年代初一直保持着在世界复印机市场上的垄断地位，但是从1977年到1982年，其市场份额却从81%下降到36%。施乐公司最大的挑战者是来自日本的佳能公司。佳能居然提出了这样的口号：“以施乐的成本价来销售复印机！”施乐就此开展了大规模的竞争情报研究，最终成为从日本人手里重新夺回市场份额的美国公司之一。
而计算机领域的企业在争夺市场过程中对市场风险的预测显得尤为更为重要。因为计算机软硬件升级速度之快足以让一个没有风险预测能力的公司瞬间轰然倒地。微软的合作者之一苹果公司就在这方面做过许多努力。其总裁斯平德勒上任后，要求任何项目在得到批准之前，必须经过概念和调查两阶段的严格检验。甚至连董事会议也需经过详细的检查。
斯平德勒要求职员把苹果公司的会议与庄臣、可口可乐、摩托罗拉等六个“世界级”公司的会议比较。现在，每次会议开始都有一个“战略框架”讨论，有图表和曲线图显示自上次聚会以来的变化情况。斯平德勒他还拿出自己年度奖金的一半来确保在产品管理和交货方面的预测准确无误。斯平德勒对其职员们说：“如果事与愿违，?我的口袋就空空如也。”这种对风险预测的苛求使得他最终得以带领苹果走出生死关头。
虽然盖茨和微软一直没有遭遇象苹果那样生死攸关的时刻，但是他们同样注重对未来风险的预测。当然，预测风险的眼光可能更多地来自于企业的智囊团。智囊团的成员不属于任何部门，但是他们以其非凡的知识与经验而得到广泛的承认。
微软表示，微软之所以要组建相关的学术顾问委员会和专门的智囊团，其主要目的是想要这些学术专家们向微软提供关于自己产品安全性以及全球发展战略方面的建设性意见。在目前举行的会议上，与会者将听取微软在加强Windows产品以及相关的IE、Office办公软件等产品的安全性方面所取得的工作进展情况，微软希望能听到学术专家们对这些工作进展的反馈意见，从而达到避免犯“方向性错误”的目的。
另外微软表示，微软加强与业界学术精英们之间的学术交流，对推广微软的“高信任度计算机处理”观念也将有很大的推动作用。而与法学专家们的交流，从近期目标来说，微软希望他们能给自己提供更多的法律咨询，如告诉微软如何应对欧盟以及其他团体公司对微软的一系列起诉行为。
当然，微软的研究院也可以为企业降低一定的风险。研究院的员工作研究，一方面是做一些比较理论的基础研究，发表很多具有学术前瞻性的文章，如微软亚洲研究院5年之间发表了超过600篇理论，但是更重要的是怎样把这些研究的成果转化为产品，目前在微软的产品里面，有超过30项的技术是从研究院产生的。目前研究院有差不多50多个项目，有30多个项目已经转化成为产品，这个概率差不多有50%，相对来讲是比较高的。而这些已经拿到研究成果的课题风险系数则相对较小。
通过多重的防范风险机制，微软在经营过程中远离了失败，远离了风险，一身轻松地向着新的高度迈进。
决策篇：抓住一切可能机会 要善于捕捉商机
信息产业界都知道，比尔·盖茨从来都不是专业技术的领先者，但是最终是他成为了世界首富，而并非其他的技术专家。微软长期以来一直被持反对意见的人叫做贪得无厌的剽窃者，但这也正是盖茨伟大所在。盖茨从来不放过任何一个可以利用的商机，这一点使他与以往的商业巨子有了很大的差别：从前的巨子们的威力通常集中在某一行业里，但是盖茨却借助软件的影响，把触须伸到了我们生活的方方面面。
在微软自己出的百科全书《英卡塔》中，对盖茨这一辞条的解释是：“盖茨的大部分成就，在于他有能力将科技的远景转化为市场策略，把对科技的敏锐和创造性融合在一起。”在足以令人窒息的吹捧和诽谤背后，盖茨仍然是一个凡人。只不过是智慧超人，有着超凡的经营远见和超强的好胜心，以及迫不及待抓住一切可能机会的科技精英。
盖茨得以成为信息产业的代言人，并不是由于他的创新能力，也不是由于他的知识占有，而是由于他超乎常人的市场直觉、经营手法以及杰出的推销能力。这也是风险投资家所具备的良好的素质，盖茨虽然不算是一个严格意义上的风险投资家，但是他无意中具备了风险投资家所具备的最起码素质。
善于捕捉商机，并利用凶悍与霸道的经营手法将对手赶尽杀绝，使别人几乎无处容身，这是盖茨惯用的伎俩。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场。可惜，在信息产业界，他的阴影无处不在。”
微软当今享有的权势乃是多年的经营策略积累的结果。将微软的成功归之于搭上了蓝色巨人IBM的战车毫不为过。虽然这其中不仅仅是幸运。盖茨独具眼光，看得出与IBM的交易影响深远。他知道如果有操作系统就可以建立起通用的平台，而这将改变个人电脑的历史走向。他的这个决定最终迫使许多在技术上更加完善的操作系统黯然淡出历史舞台。
“我们疯狂地编写程序、销售软件，我们几乎没有时间做其他的事。值得庆幸的是，我们的客户都是狂热的计算机爱好者，不会被功能的弱小、手册的简单和先进的用户界面所影响。这就是计算机软件当时的状况。”
“一些公司把它们的软件装在一个塑料袋中销售，带有一张复印的使用说明和一个电话号码(你可以拨打这个电话寻求‘技术支持’)。对微软公司来说，当有用户打电话要求定购一些软件时，谁接到电话谁就是‘送货部’。他们要跑到办公室的后面拷贝一张磁盘，把它放在邮件中，随后回到自己的座位上继续编写代码。”盖茨这样描述自己最初创业的经历。
即使是一个很小的软件作坊，盖茨也不放弃对商机的追逐。当1975年公司在阿尔伯克基发起时，他就与第一伙伴艾伦斤斤计较起股份的分配问题，盖茨凭借源代码写作上的优势，占据了股份的6成。但等到一年后他们真正签署协议时，盖茨磋商把自己的股份增加一点，而话语温柔、比较随和的艾伦自然损失一点。于是协商的结果就是盖茨拥有微软的64%。
这是盖茨在牢牢把握商机，谈判方面坚持不懈、令人无法抵御的威力最早的明证之一。尽管对许多21岁的人来说几个百分点没有多大的区别，可对比尔·盖茨来说，每一个百分点都值得努力争取。
当微软公司的股票上市公告宣布后，盖茨更是没有放过在近期内能给自己和公司带来巨大经济效益的机会。他马不停蹄地开始了向集团购买者巡回推销股票。
在这次巡回推销活动中，盖茨代表公司在10天内到世界的8个城市进行过停留，包括世界金融中心的伦敦。这虽然对于盖茨来说是疲于奔命，但是为了让自己的股票有一个好的价格，盖茨不但在这些城市逗留，还在每个城市发表演讲。推销会场搞得像节日舞会一样热闹。
当他乘坐的飞机在英国伦敦徐徐降落，盖茨一行受到了英国式的热烈欢迎。一个盛大的聚餐会在阿纳比举行，这是大英绅士们典型的聚会，温文尔雅而又不失热情，会后还举行了舞会。盖茨整个晚上都乐此不疲。
盖茨的辛苦劳作也换回了股民的大把钞票。1986年3月13日微软股票上市的第一天，共成交360万股，可谓取得了一个巨大的成功。中午时分，每分钟有大约几千股成交，如果谁以每股21美元的价位吃进，而在最高值抛出时，那么一天之内他将增值40％以上。
当天的股票交易市场上几乎就是微软的个人演出。几乎所有进出交易大厅的股民都买了微软的股票，而别的股票无人问津。盖茨在此一役中就成为了身价上亿的世界顶极富翁。在世界各企业家的发财史上，能够在短期内赚取如此神话般利润的，恐怕只有盖茨一人。
当凭借着软件起家的盖茨已经拥有亿万资产时，盖茨决定把自己的绝大部分财产都捐献出去。这固然与美国的慈善捐款有许多优惠政策有关，因为从此盖茨就可以享受免税的优惠。而盖茨夫妇名下的慈善基金是美国十大家族基金之一，虽然是非盈利性质的，但盖茨不放过任何商机的禀性让他把这个非盈利性的基金也运作的盆满钵满。
据透露，盖茨夫妇每年都要向该基金注入一定数目的资金。盖茨基金会主要把资金用于长线投资项目，包括金融衍生产品、股票期权等，亦有部分资金投资于股票及债券市场。因为该基金主要做慈善用途，2003年的捐款及其他慈善开支近15亿美元，基金所赚的利益比捐款还要多。
从不忽视微小的商机，从不轻言放弃，让盖茨和微软公司的财富与知名度一样节节攀升。如今微软在软件行业的龙头老大地位已经无人可以撼动。盖茨也牢牢占据了世界首富的地位，连续十几年不曾动摇过。
决策篇：抓住一切可能机会 创富的机遇在偶然
正是因为盖茨从不放过任何商机，因此，他也就成了“抓住了一个世纪可能只会出现一次的幸运的人”，并让自己的软件公司有了里程碑式的发展。当然，这个商机同样也曾摆在另外一个人的面前，他却没有去珍惜，最后只得眼看着盖茨的财富扶摇直上而望洋兴叹。这个“让一个世纪可能只会出现一次的幸运溜走的人”就是美国数位研究软件公司的格里·基德尔，将几百亿生意拱手让给微软的基德尔博士后悔莫及、欲哭无泪，在1985年英年早逝。现在看来，如果不是他的失误留下的偶然机会，盖茨可能就不会象今天这么显赫，至少他的财富积累起来要慢上许多。
1977年，苹果公司推出风靡一时的微型个人电脑。八十年代初，一直对微型电脑不屑一顾的电脑巨人IBM终于如梦初醒，决心尽快进军个人电脑市场。可是，因多年来忽视了对微型电脑的研究，一时来不及研制微处理器和操作系统这两项核心技术，加上被没完没了的反垄断官司整怕了，IBM决定暂时向技术领先的小公司购买微处理器和操作系统应急。
经调研和论证，IBM决定采用英特尔公司的8088微处理器。在操作系统领域，当时领导潮流的是数字研究公司的CP/M操作系统。为了尽快推出产品，当时已经是大型公司的IBM屈尊俯就，登门商讨合作事宜。谁料想，该公司恃才傲物的年轻老板基尔多博士（GaryKildall）未能把握商机，一上来就开出了高价码，每台电脑按惯例收取授权费200美元，并附加其它条件。
在盖茨的回忆里，“当时有一位黑衣男子到来，我正好在公司，亲自接待，并实质性会谈，而这个时间，基德尔不巧正搭乘私人飞机出外游玩，来客由他的妻子礼仪性接待”。心急如焚的IBM公司工作人员在基德尔那儿一无所获后，当然把合作的重心转移到了曾经为第一台微型计算机开发过BASIC程序的微软公司。
这个机会来的是那么地突然。IBM公司需要微软为即将开发的新型个人电脑提交一份操作系统方案。事实是，微软当时既没有操作系统，也没有时间开发IBM所需的那种操作系统。但是盖茨是何等精明的人物，他立刻敏锐地意识到，IBM微型电脑有可能轻易击败苹果电脑，成为真正人手一台的个人电脑，一个巨大的市场有可能即将出现。
他毫不犹豫地对IBM的负责人说：“是的，马上！”他考虑的是在市场开拓初期，技术水平一时的高低有时并不重要，具有决定性意义的是抢占市场份额并借此建立市场标准。如果能搭乘电脑巨人便车捷足先登，抢先占领个人电脑操作系统市场制高点，微软有可能一步登天。
于是盖茨牢牢把握住了这次机会，经过六个月的奋战，终于让微软的MSDOS搭上了IBM的巨型战车。当然，盖茨的年龄优势也在这次谈判中起了举足轻重的作用，他的娃娃脸让许多人低估了他的经营头脑。导致了IBM做出了将操作系统外包给微软公司的错误决定，让他们付出了高昂的代价。IBM原以为，他们可以把二十多岁的盖茨玩于掌上、任意摆弄，结果却是自命不凡的IBM沦为替她人做嫁衣裳的倒霉蛋。
盖茨向IBM开出了看起来极有诱惑力的合作条件，即微软完全配合IBM和英特尔的硬件标准和规格，特别设计PC-DOS操作系统，每台电脑收授权费不到50美元。IBM大喜过望，双方一拍即和。但是盖茨却保留了PC-DOS的独占权，而且可以授权其它硬件厂商使用将PC-DOS略为修改而成的MS-DOS。
凭借电脑巨人的赫赫威名和*络，IBM个人电脑一时畅销全世界，全球电脑厂家争先恐后地为IBM电脑开发应用软件，使与应用软件紧密相关的微软DOS不费吹灰之力便成为软件产业的行业标准。如今，全世界80％以上的电脑都是使用微软产品的，更有甚者，新出厂的个人电脑绝大部分都已经预装了微软的软件。因此，比起竞争对手，盖茨一起跑就领先了一大截。
而令微软至今仍叱诧业界的WINDOWS的诞生，也是在偶然之间。这个图形化的操作界面本来是当时的个人电脑巨头苹果公司的发明，当时这个图形界面操作系统以其无与伦比的友好界面轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但是，盖茨抓住了苹果委托他们开发新软件的时机，对装有图形界面操作系统的麦金托什样机反复研究，最终亦步亦趋，推出换面版Windows系统。盖茨就此赢得了市场，而被盖茨视为偶像的苹果公司缔造者乔布斯赢得的只有尊敬和同情。
回顾这段个人电脑发展的历史，或许我们会将微软目前在市场上的支配地位看做是命运中遇到的好运。但是这样的想法也未免太小看盖茨和他所带领的微软人马了，因为凭借他们的智慧和眼光，象盖茨这样的关键人物迟早会腾飞，即使没有对手的失误之举，盖茨依然能够呼风唤雨。
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